x
 
Кристина Лунина
17 июля 2017
Советы почтой каждую неделю
Пожалуйста, получите наше письмо, чтобы подтвердить свой адрес:
Вы подписаны на «Советы за неделю»:

Поясните, пожалуйста, насчет Школы менеджеров.

Дело в том, что в некоторых из советов за 2013 год читала, что бюро отказалось от менеджеров при организации процесса. Всё могло уже измениться, но всё равно есть сомнения, востребована ли профессия. В связи с этим вопросы: какие обязанности сможет выполнять человек, успешно закончивший Школу менеджеров, и будет ли такой человек полезен компании? Читала страничку школы и вакансию менеджера в бюро, но не совсем ясно, что именно делают менеджеры и не лучше ли эту работу поручить дизайнерам.

Вопрос со стороны человека, интересующегося этим направлением и который планирует основать своё дело.


У меня есть каверзный вопрос, который я люблю задавать бюрошникам, стажёрам и студентам: «Когда в идеале должна быть решена задача?» Неопытные ребята мнутся, уходят от ответа или задают встречные вопросы. Те, кто поопытнее, отвечают: «К дедлайну, конечно».

Это неправильный ответ. Правильный ответ —

прямо сейчас

В идеале полезный результат должен быть получен прямо в эту секунду. Может быть, у нас уже есть готовое решение, о котором мы забыли. Может быть, у нас есть ресурсы, которые дадут мгновенное решение. Может быть, и нет. Но если человек задаёт себе вопрос «что мешает получить результат прямо сейчас», он будет фокусироваться не на техническом задании, не на тасках, не на фичах, не на бесконечном потоке комментариев от арт-директора и клиента. Он начнёт искать и решать самые главные проблемы и убирать самые толстые брёвна, которые лежат на дороге к результату.

Человек, который способен думать и действовать подобным образом, свернёт горы. В бюро он может быть дизайнером, редактором, разработчиком. Он не выполняет обязанности, он запускает проекты. Если это не ведущий сотрудник, он помогает их запускать на своём уровне. Не просто пишет текстик, рисует пиктограммку и держит свечку, а активно расчищает дорогу к результату.

  1. Арт-директор ставит простую задачу разработчику-стажёру: адаптировать меню сайта для мобильного телефона. Для арт-директора всё очевидно — на сайте уже есть адаптированные меню, нужно просто добавить его, соблюдая все стандартные формулировки, стили и отступы. Стажёр по неопытности не составляет понимание задачи, и через пару дней присылает результат, в котором всё не так — в меню нет стандартной иконки, неправильный шрифт, и ведёт оно себя нестандартно.

    Арт-директор перечисляет проблемы. Разработчик пропадает на неделю и присылает новую версию: с грехом пополам ошибки исправлены, но появились новые. Недельный цикл повторяется — воз и ныне там.

    Почему так случилось? Несмотря на намёки арт-директора, что меню стандартное, стажёр утонул в замечаниях.

    Если бы стажёр задался вопросом, в чём главная проблема, то он бы докопался, что такое стандартное меню. Достаточно было бы сходить к ведущему разработчику за советом. Задача решилась бы копипастой кода стандартного компонента — прямо сейчас.

  2. Дизайнер-стажёр получил задание нарисовать банер за два дня. После каждого показа макет возвращается от арт-директора с десятком замечаний. Так продолжается две недели, после чего дизайнера увольняют.

    Почему так получилось? Арт-директор ничего не знает о сроках, его работа — давать замечания, чтобы работа стала лучше. Это значит, что у хорошего арт-директора замечания будут всегда.

    Если бы дизайнер поставил перед собой задачу не снять все замечания, а сдать банер, он сначала разобрался бы, в чём главная проблема. Неправильный первый вопрос: «какие замечания мешают сдать банер?», правильный: «в чём главная проблема этого банера?»

  3. Ведущий дизайнер работает над новым макетом журнала клиента. После демонстрации дизайна каждой новой рубрики остаются по 5-10 замечаний, по которым не удалось достичь согласия с главредом журнала. В итоге к моменту сдачи дизайн вроде бы готов, но у главреда есть эксель-таблица с двумя сотнями замечаний.

    Почему так получилось? Ведущий дизайнер пытался согласовывать замечания по процедуре, но их оказалось слишком много и ситуация вышла из-под контроля. Пришлось приглашать второго ведущего дизайнера, который эскалировал проблему до директора, и на общей встрече они насильно сократили список до десяти самых важных замечаний, чтобы успеть к дедлайну.

    Если бы первый ведущий дизайнер вовремя признал и поднял главную проблему, получилось бы лучше учесть интересы редакции.

  4. Арт-директор задумал открыть школу дизайна. Школа задумывается как совместный проект с Большой дружелюбной компанией (БДК). БДК уже пиарила другую совместную дизайнерскую школу, на первой встрече выражает согласие, оптимизм и уверенность. Идёт работа над программой.

    Ближе к запуску переговоры начинают буксовать. У БДК появляются сомнения, компания предлагает привлечь к обсуждению кадровиков и пиарщиков, согласовать программу и внутренние принципы устройства школы. К моменту запуска оказывается, что договорённости нет. Если плыть по течению, начнётся долгое непредвиденное согласование с неизвестным результатом. Уже виден риск, что у партнёра возникнут требования к содержанию программы, что неприемлемо.

    Правильный вопрос: «Что мешает запустить школу прямо сейчас?» Если ответить буквально — логотипа партнёра, близкого по духу. Или партнёров. За два дня арт-директор пообщался с хорошими знакомыми и договорился о партнёрстве с тремя прекрасными компаниями. Школа открылась по плану.


Людей, которые достигают результата, никогда не бывает достаточно. Поэтому мы запускаем в бюро новую касту менеджеров разных ступеней: стажёр, помощник, руководитель и директор. В зависимости от статуса, менеджер помогает в мелких поручениях, ассистирует ведущему дизайнеру и руководителю проекта, решает задачи продуктов, ведёт проекты или запускает новые продукты и бизнесы.

Новая каста не будет иметь ничего общего с менеджерами в веб-студиях и рекламных агентствах и принятым там разделением на организаторов и творцов. Поэтому мы решили выращивать их сами и открыли Школу менеджеров.

Мы убеждены, что хороший менеджер проектов и продуктов должен иметь образование в той области, которой занимается. Продуктовый менеджер мобильного приложения должен лучше дизайнеров разбираться в пользовательском интерфейсе. Медийный менеджер должен лучше верстальщика понимать в управлении вниманием. Управляющий проектом должен иметь самое глубокое представление о дизайне продуктов в своей команде.

Менеджер не должен превратиться в испорченный телефон между боссом и исполнителем. Менеджер — не прослойка, а лидер. Его дело не бюрократия, а решение задачи — прямо сейчас.


Поделиться
Отправить

Цель рубрики — обсуждение вопросов дизайна всех видов, текста в дизайне и взаимоотношений дизайнеров с клиентами.

Мы публикуем комментарии, которые добавляют к уже сказанному новые мысли и хорошие примеры. Мы ожидаем, что такие комментарии составят около 20% от общего числа.

Решение о публикации принимается один раз; мы не имеем возможности комментировать или пересматривать свое решение, хотя оно может быть ошибочно. Уже опубликованные комментарии могут быть удалены через некоторое время, если без них обсуждение не становится менее ценным или интересным.

Вот такой веб 2.0.

Задумался, как сделать такие ключи, чтобы наощупь было понятно, какой от какого замка 27 Решение дизайнерской задачи: этапы Решение дизайнерской задачи: ошибки




Недавно всплыло

1 2 4 5