🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2

Оглавление

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2

Оглавление

Скрыт 121 разворот

Кли­ент обра­ща­ется к испол­ни­телю за помо­щью, а не нао­бо­рот. Поэтому кли­ент может, но не обя­зан помо­гать исполнителю.

Поку­па­телю не обя­за­тельно регу­ли­ро­вать тол­щину нарезки кол­басы в супер­мар­кете, дизай­неру не обя­за­тельно рас­ска­зы­вать раз­ра­бот­чи­кам, как запро­грам­ми­ро­вать вывод ката­лога так, чтобы тот не тор­мо­зил, заказ­чику стро­и­тель­ства не обя­за­тельно учить камен­щика класть кир­пичи, мене­джеру не обя­за­тельно бегать за дизай­не­ром и напо­ми­нать, что тот обе­щал макет к чет­вергу, совету дирек­то­ров не обя­за­тельно под­ска­зы­вать ген­диру, как уве­ли­чить при­быль, народу не обя­за­тельно фор­му­ли­ро­вать эко­но­ми­че­скую поли­тику госу­дар­ства, жене не обя­за­тельно напо­ми­нать о покупке хлеба.

Если испол­ни­тель не может решить задачу без помощи кли­ента, он зара­нее дого­ва­ри­ва­ется об этом с клиентом.

Кли­ент обра­ща­ется к испол­ни­телю за помо­щью, а не нао­бо­рот. Поэтому кли­ент может, но не обя­зан помо­гать исполнителю.

Поку­па­телю не обя­за­тельно регу­ли­ро­вать тол­щину нарезки кол­басы в супер­мар­кете, дизай­неру не обя­за­тельно рас­ска­зы­вать раз­ра­бот­чи­кам, как запро­грам­ми­ро­вать вывод ката­лога так, чтобы тот не тор­мо­зил, заказ­чику стро­и­тель­ства не обя­за­тельно учить камен­щика класть кир­пичи, мене­джеру не обя­за­тельно бегать за дизай­не­ром и напо­ми­нать, что тот обе­щал макет к чет­вергу, совету дирек­то­ров не обя­за­тельно под­ска­зы­вать ген­диру, как уве­ли­чить при­быль, народу не обя­за­тельно фор­му­ли­ро­вать эко­но­ми­че­скую поли­тику госу­дар­ства, жене не обя­за­тельно напо­ми­нать о покупке хлеба.

Если испол­ни­тель не может решить задачу без помощи кли­ента, он зара­нее дого­ва­ри­ва­ется об этом с клиентом.

Если испол­ни­тель пред­ла­гает кли­енту непод­хо­дя­щий резуль­тат, это ошибка испол­ни­теля. Испол­ни­тель или непра­вильно понял задачу, или сде­лал не то, или не смог пока­зать кли­енту пользу сво­его реше­ния. Когда испол­ни­тель оши­ба­ется, кли­енту при­хо­дится делать замечания.

Кли­ент выска­зы­вает заме­ча­ния на встрече, в теле­фон­ном раз­го­воре, в поч­то­вой пере­писке, в чате, при обра­ще­нии в под­держку, в соц­се­тях, в откры­тых пись­мах, во время кон­фе­рен­ций или домаш­него скан­дала — любым удоб­ным ему способом.

В главе «Согла­со­ва­ние» мы гово­рили о заме­ча­ниях, чтобы уви­деть мир кли­ента. А теперь подробно рас­смот­рим алго­ритм согласования.

Согла­со­ва­ние заме­ча­ний состоит из пре­зен­та­ции про­дукта, сбора, инвен­та­ри­за­ции, сор­ти­ровки заме­ча­ний и под­ве­де­ния итогов.

Если испол­ни­тель пред­ла­гает кли­енту непод­хо­дя­щий резуль­тат, это ошибка испол­ни­теля. Испол­ни­тель или непра­вильно понял задачу, или сде­лал не то, или не смог пока­зать кли­енту пользу сво­его реше­ния. Когда испол­ни­тель оши­ба­ется, кли­енту при­хо­дится делать замечания.

Кли­ент выска­зы­вает заме­ча­ния на встрече, в теле­фон­ном раз­го­воре, в поч­то­вой пере­писке, в чате, при обра­ще­нии в под­держку, в соц­се­тях, в откры­тых пись­мах, во время кон­фе­рен­ций или домаш­него скан­дала — любым удоб­ным ему способом.

В главе «Согла­со­ва­ние» мы гово­рили о заме­ча­ниях, чтобы уви­деть мир кли­ента. А теперь подробно рас­смот­рим алго­ритм согласования.

Согла­со­ва­ние заме­ча­ний состоит из пре­зен­та­ции про­дукта, сбора, инвен­та­ри­за­ции, сор­ти­ровки заме­ча­ний и под­ве­де­ния итогов.

Пре­зен­туйте лично — на встрече, по теле­фону или по скайпу

Презентация

Любую работу нужно «про­дать» клиенту.

Во время пре­зен­та­ции про­дукта у кли­ента появятся вопросы, поэтому худ­ший вид пре­зен­та­ции — файлы, отправ­лен­ные по почте. Если вас не будет рядом, кли­енту при­дётся зада­вать вопросы самому себе, и не удив­ляй­тесь, если ему не понра­вятся ответы.

Чтобы избе­жать про­блем с вза­и­мо­по­ни­ма­нием, пре­зен­туйте работу лично чело­веку, кото­рый при­мет финаль­ное решение.

Вна­чале кратко сфор­му­ли­руйте усло­вия и гипо­тезы, из кото­рых вы исхо­дили при реше­нии задачи, ого­ва­ри­ва­ясь, что они могут быть невер­ными. Затем пока­жите резуль­тат и дайте пояс­не­ния. В конце дайте понять, что не тре­бу­ете момен­таль­ного реше­ния кли­ента, но были бы рады отве­тить на воз­ник­шие вопросы.

Презентация

Любую работу нужно «про­дать» клиенту.

Во время пре­зен­та­ции про­дукта у кли­ента появятся вопросы, поэтому худ­ший вид пре­зен­та­ции — файлы, отправ­лен­ные по почте. Если вас не будет рядом, кли­енту при­дётся зада­вать вопросы самому себе, и не удив­ляй­тесь, если ему не понра­вятся ответы.

Чтобы избе­жать про­блем с вза­и­мо­по­ни­ма­нием, пре­зен­туйте работу лично чело­веку, кото­рый при­мет финаль­ное решение.

Вна­чале кратко сфор­му­ли­руйте усло­вия и гипо­тезы, из кото­рых вы исхо­дили при реше­нии задачи, ого­ва­ри­ва­ясь, что они могут быть невер­ными. Затем пока­жите резуль­тат и дайте пояс­не­ния. В конце дайте понять, что не тре­бу­ете момен­таль­ного реше­ния кли­ента, но были бы рады отве­тить на воз­ник­шие вопросы.

Пре­зен­туйте лично — на встрече, по теле­фону или по скайпу

Сбор замечаний

Незна­чи­тель­ное на пер­вый взгляд заме­ча­ние может ока­заться очень важ­ным для кли­ента. Если вы его про­пу­стите, кли­ент будет огор­чён, и, воз­можно, дело кон­чится скан­да­лом, раз­ры­вом дого­вора, поте­рей дове­рия и про­екта. И нао­бо­рот, страш­ный на вид ком­мен­та­рий может ока­заться незна­чи­тель­ным после обсуж­де­ния с клиентом.

Нельзя про­пу­стить ни еди­ного заме­ча­ния. Чтобы не поте­рять и кор­ректно обра­бо­тать заме­ча­ния, сна­чала собе­рите их из всех чатов, писем, заме­ток в еди­ный спи­сок. Подой­дёт тек­сто­вый файл, лист бумаги или про­грамма управ­ле­ния задачами.

Собе­рите все заме­ча­ния в один список

Сбор замечаний

Незна­чи­тель­ное на пер­вый взгляд заме­ча­ние может ока­заться очень важ­ным для кли­ента. Если вы его про­пу­стите, кли­ент будет огор­чён, и, воз­можно, дело кон­чится скан­да­лом, раз­ры­вом дого­вора, поте­рей дове­рия и про­екта. И нао­бо­рот, страш­ный на вид ком­мен­та­рий может ока­заться незна­чи­тель­ным после обсуж­де­ния с клиентом.

Нельзя про­пу­стить ни еди­ного заме­ча­ния. Чтобы не поте­рять и кор­ректно обра­бо­тать заме­ча­ния, сна­чала собе­рите их из всех чатов, писем, заме­ток в еди­ный спи­сок. Подой­дёт тек­сто­вый файл, лист бумаги или про­грамма управ­ле­ния задачами.

Собе­рите все заме­ча­ния в один список

Инвентаризация

Есте­ствен­ная реак­ция на заме­ча­ние кли­ента — побе­жать исправ­лять. Не торо­пи­тесь! Если задача понята плохо, её невоз­можно решить по определению.

Сна­чала про­ве­дите инвен­та­ри­за­цию заме­ча­ний. На встрече с кли­ен­том прой­дите по каж­дому полу­чен­ному заме­ча­нию и задайте клю­че­вые вопросы, кото­рые помо­гут понять смысл заме­ча­ния, его важ­ность, вли­я­ние на полез­ное дей­ствие про­дукта, связь с дру­гими частями системы и кри­тич­ность в теку­щей итерации.

Если у вас мало опыта, зада­вайте клю­че­вые вопросы один за дру­гим. Когда зама­те­ре­ете, смо­жете менять поря­док и про­пус­кать вопросы, чтобы не гру­зить кли­ента. Если чув­ству­ете, что вопрос может про­зву­чать глупо, так и ска­жите: «Про­стите, если вопрос пока­жется глу­пым…» Лучше спро­сить, чем про­мол­чать и не разобраться.

В итоге каж­дое заме­ча­ние надо пере­фор­му­ли­ро­вать в виде пользы, кото­рую необ­хо­димо полу­чить, или в виде про­блемы, кото­рую нужно решить.

Клю­че­вые вопросы

Пони­ма­ние. Что вы имели в виду?

Важ­ность. Почему это важно?

Польза. Как это свя­зано с полез­ным дей­ствием проекта?

Связи. Как это свя­зано с дру­гими частями системы? На что ещё может повли­ять это замечание?

Кри­тич­ность. Почему это кри­тично реа­ли­зо­вать к бли­жай­шему дедлайну?

Инвентаризация

Есте­ствен­ная реак­ция на заме­ча­ние кли­ента — побе­жать исправ­лять. Не торо­пи­тесь! Если задача понята плохо, её невоз­можно решить по определению.

Сна­чала про­ве­дите инвен­та­ри­за­цию заме­ча­ний. На встрече с кли­ен­том прой­дите по каж­дому полу­чен­ному заме­ча­нию и задайте клю­че­вые вопросы, кото­рые помо­гут понять смысл заме­ча­ния, его важ­ность, вли­я­ние на полез­ное дей­ствие про­дукта, связь с дру­гими частями системы и кри­тич­ность в теку­щей итерации.

Если у вас мало опыта, зада­вайте клю­че­вые вопросы один за дру­гим. Когда зама­те­ре­ете, смо­жете менять поря­док и про­пус­кать вопросы, чтобы не гру­зить кли­ента. Если чув­ству­ете, что вопрос может про­зву­чать глупо, так и ска­жите: «Про­стите, если вопрос пока­жется глу­пым…» Лучше спро­сить, чем про­мол­чать и не разобраться.

В итоге каж­дое заме­ча­ние надо пере­фор­му­ли­ро­вать в виде пользы, кото­рую необ­хо­димо полу­чить, или в виде про­блемы, кото­рую нужно решить.

Клю­че­вые вопросы

Пони­ма­ние. Что вы имели в виду?

Важ­ность. Почему это важно?

Польза. Как это свя­зано с полез­ным дей­ствием проекта?

Связи. Как это свя­зано с дру­гими частями системы? На что ещё может повли­ять это замечание?

Кри­тич­ность. Почему это кри­тично реа­ли­зо­вать к бли­жай­шему дедлайну?

Скрыто 130 разворотов

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015