🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру
Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Настаёт момент, когда до макетов доходят руки. Разработчики начинают работу, многое, конечно, не получается, поэтому они вместе с клиентом корректируют макеты и упрощают функциональность, как могут.
Результат огорчает и клиента, и дизайнеров, и разработчиков. Правда, дизайнеры, рисовавшие «в стол», к тому моменту уже год, как опубликовали макеты в портфолио. Так что они просто никому не говорят, что проект вышел, и не добавляют ссылку на страницу проекта.
В похожей ситуации оказываются дизайнеры стартапов. Стартап живёт внедрением новых функций. Но разработка — ограниченный ресурс и узкое место. Внедрять функции дольше, чем рисовать дизайн. Поэтому когда продукт запущен, у дизайнера остаётся не так уж много работы. Его просят продумать дизайн «на будущее», он ведь всё равно ходит на работу. В результате макеты, нарисованные на год вперёд, пылятся в дальнем ящике, а дизайнер чувствует свою незначительность.
Настаёт момент, когда до макетов доходят руки. Разработчики начинают работу, многое, конечно, не получается, поэтому они вместе с клиентом корректируют макеты и упрощают функциональность, как могут.
Результат огорчает и клиента, и дизайнеров, и разработчиков. Правда, дизайнеры, рисовавшие «в стол», к тому моменту уже год, как опубликовали макеты в портфолио. Так что они просто никому не говорят, что проект вышел, и не добавляют ссылку на страницу проекта.
В похожей ситуации оказываются дизайнеры стартапов. Стартап живёт внедрением новых функций. Но разработка — ограниченный ресурс и узкое место. Внедрять функции дольше, чем рисовать дизайн. Поэтому когда продукт запущен, у дизайнера остаётся не так уж много работы. Его просят продумать дизайн «на будущее», он ведь всё равно ходит на работу. В результате макеты, нарисованные на год вперёд, пылятся в дальнем ящике, а дизайнер чувствует свою незначительность.
На фото предположительно Руаль Амундсен, прибывший в город Игл на Аляске после покорения Северо‑Западного прохода, 1905
Теперь, — заметил Амундсен, — идти стало чрезвычайно трудно, ведь впереди не было ни единой живой души ‹…› И Амундсен быстро принял единственно правильное решение. Он пошёл впереди, в авангарде, а собаки побежали за ним по пятам, Ристведт следовал позади.
Роланд Хантфорд.
Последнее место на Земле
Отрывок из книги, изданной в России под названием «Гонка лидеров».
Теперь, — заметил Амундсен, — идти стало чрезвычайно трудно, ведь впереди не было ни единой живой души ‹…› И Амундсен быстро принял единственно правильное решение. Он пошёл впереди, в авангарде, а собаки побежали за ним по пятам, Ристведт следовал позади.
На фото предположительно Руаль Амундсен, прибывший в город Игл на Аляске после покорения Северо‑Западного прохода, 1905
Роланд Хантфорд.
Последнее место на Земле
Отрывок из книги, изданной в России под названием «Гонка лидеров».
Представим себе ситуацию. Специалист Иван стал хорошо справляться со своей работой.
Его повысили — назначили руководителем проекта, дали команду. Руководство прочит Ивану блестящее будущее. Иван окрылён и приступает к новым обязанностям с воодушевлением.
Уже через несколько дней Иван обнаруживает, что подчинённые работают не так хорошо и не так быстро, как раньше работал он. Сроки по задачам плывут. Чтобы хоть как‑то их выдержать, Иван принимает работу, в качестве которой сомневается. Руководство видит, что качество снизилось, и делает Ивану замечание. Иван начинает доделывать работу за подчинёнными, засиживаясь на работе допоздна.
Иван разрывается. С одной стороны, есть обязанности высокого уровня — планирование, работа с клиентами, загрузка команды. С другой стороны, Иван вынужден погружаться в детали всех задач, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества. Иван борется с трудностями усердием. Он бросает занятия спортом, работает по 12—16 часов в день без выходных. Через несколько недель ада дома у Ивана возникает конфликт — жена, устав от хозяйства и детей, которые навалились на неё одну, собирает вещи и со скандалом уезжает к маме.
Иван переходит на фастфуд, а по ночам вместо сна, которого и так не хватает, играет в онлайн‑игры. Из‑за недосыпа, плохого питания и стресса Иван закатывает истерики на работе, срывается на коллегах, а его команда показывает очень низкие результаты. Руководство, видя приближающуюся катастрофу, предлагает Ивану вернуться на прежнюю должность.
В этот момент реальные Иваны принимают разные решения. Кто‑то возвращается на старую должность с серьёзной потерей авторитета. Кто‑то бросает работу и начинает всё с начала. Кто‑то бросает всё и уезжает на Тибет. Кто‑то деградирует и превращается в наркомана или алкоголика. Кто‑то кончает жизнь самоубийством.
Прекрасный специалист Иван оказался плохим руководителем. Ему не хватило лидерских качеств: умения решать проблемы, видения, дожима.
Представим себе ситуацию. Специалист Иван стал хорошо справляться со своей работой.
Его повысили — назначили руководителем проекта, дали команду. Руководство прочит Ивану блестящее будущее. Иван окрылён и приступает к новым обязанностям с воодушевлением.
Уже через несколько дней Иван обнаруживает, что подчинённые работают не так хорошо и не так быстро, как раньше работал он. Сроки по задачам плывут. Чтобы хоть как‑то их выдержать, Иван принимает работу, в качестве которой сомневается. Руководство видит, что качество снизилось, и делает Ивану замечание. Иван начинает доделывать работу за подчинёнными, засиживаясь на работе допоздна.
Иван разрывается. С одной стороны, есть обязанности высокого уровня — планирование, работа с клиентами, загрузка команды. С другой стороны, Иван вынужден погружаться в детали всех задач, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества. Иван борется с трудностями усердием. Он бросает занятия спортом, работает по 12—16 часов в день без выходных. Через несколько недель ада дома у Ивана возникает конфликт — жена, устав от хозяйства и детей, которые навалились на неё одну, собирает вещи и со скандалом уезжает к маме.
Иван переходит на фастфуд, а по ночам вместо сна, которого и так не хватает, играет в онлайн‑игры. Из‑за недосыпа, плохого питания и стресса Иван закатывает истерики на работе, срывается на коллегах, а его команда показывает очень низкие результаты. Руководство, видя приближающуюся катастрофу, предлагает Ивану вернуться на прежнюю должность.
В этот момент реальные Иваны принимают разные решения. Кто‑то возвращается на старую должность с серьёзной потерей авторитета. Кто‑то бросает работу и начинает всё с начала. Кто‑то бросает всё и уезжает на Тибет. Кто‑то деградирует и превращается в наркомана или алкоголика. Кто‑то кончает жизнь самоубийством.
Прекрасный специалист Иван оказался плохим руководителем. Ему не хватило лидерских качеств: умения решать проблемы, видения, дожима.
Пока всё идёт хорошо, лидер не нужен. Он подключается, когда что‑то идёт не так, и команда не может справиться с проблемой. Получается, что лидер работает с самыми сложными проблемами в проекте. Если проект достаточно большой, таких проблем много, они объединятся в поток. Для лидера работа с этим потоком проблем — рутина.
Пока всё идёт хорошо, лидер не нужен. Он подключается, когда что‑то идёт не так, и команда не может справиться с проблемой. Получается, что лидер работает с самыми сложными проблемами в проекте. Если проект достаточно большой, таких проблем много, они объединятся в поток. Для лидера работа с этим потоком проблем — рутина.
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей Ерес
Тестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»
Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей Ерес
Тестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»
Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015