🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру
Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Представим себе ситуацию. Специалист Иван стал хорошо справляться со своей работой.
Его повысили — назначили руководителем проекта, дали команду. Руководство прочит Ивану блестящее будущее. Иван окрылён и приступает к новым обязанностям с воодушевлением.
Уже через несколько дней Иван обнаруживает, что подчинённые работают не так хорошо и не так быстро, как раньше работал он. Сроки по задачам плывут. Чтобы хоть как‑то их выдержать, Иван принимает работу, в качестве которой сомневается. Руководство видит, что качество снизилось, и делает Ивану замечание. Иван начинает доделывать работу за подчинёнными, засиживаясь на работе допоздна.
Иван разрывается. С одной стороны, есть обязанности высокого уровня — планирование, работа с клиентами, загрузка команды. С другой стороны, Иван вынужден погружаться в детали всех задач, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества. Иван борется с трудностями усердием. Он бросает занятия спортом, работает по 12—16 часов в день без выходных. Через несколько недель ада дома у Ивана возникает конфликт — жена, устав от хозяйства и детей, которые навалились на неё одну, собирает вещи и со скандалом уезжает к маме.
Иван переходит на фастфуд, а по ночам вместо сна, которого и так не хватает, играет в онлайн‑игры. Из‑за недосыпа, плохого питания и стресса Иван закатывает истерики на работе, срывается на коллегах, а его команда показывает очень низкие результаты. Руководство, видя приближающуюся катастрофу, предлагает Ивану вернуться на прежнюю должность.
В этот момент реальные Иваны принимают разные решения. Кто‑то возвращается на старую должность с серьёзной потерей авторитета. Кто‑то бросает работу и начинает всё с начала. Кто‑то бросает всё и уезжает на Тибет. Кто‑то деградирует и превращается в наркомана или алкоголика. Кто‑то кончает жизнь самоубийством.
Прекрасный специалист Иван оказался плохим руководителем. Ему не хватило лидерских качеств: умения решать проблемы, видения, дожима.
Представим себе ситуацию. Специалист Иван стал хорошо справляться со своей работой.
Его повысили — назначили руководителем проекта, дали команду. Руководство прочит Ивану блестящее будущее. Иван окрылён и приступает к новым обязанностям с воодушевлением.
Уже через несколько дней Иван обнаруживает, что подчинённые работают не так хорошо и не так быстро, как раньше работал он. Сроки по задачам плывут. Чтобы хоть как‑то их выдержать, Иван принимает работу, в качестве которой сомневается. Руководство видит, что качество снизилось, и делает Ивану замечание. Иван начинает доделывать работу за подчинёнными, засиживаясь на работе допоздна.
Иван разрывается. С одной стороны, есть обязанности высокого уровня — планирование, работа с клиентами, загрузка команды. С другой стороны, Иван вынужден погружаться в детали всех задач, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества. Иван борется с трудностями усердием. Он бросает занятия спортом, работает по 12—16 часов в день без выходных. Через несколько недель ада дома у Ивана возникает конфликт — жена, устав от хозяйства и детей, которые навалились на неё одну, собирает вещи и со скандалом уезжает к маме.
Иван переходит на фастфуд, а по ночам вместо сна, которого и так не хватает, играет в онлайн‑игры. Из‑за недосыпа, плохого питания и стресса Иван закатывает истерики на работе, срывается на коллегах, а его команда показывает очень низкие результаты. Руководство, видя приближающуюся катастрофу, предлагает Ивану вернуться на прежнюю должность.
В этот момент реальные Иваны принимают разные решения. Кто‑то возвращается на старую должность с серьёзной потерей авторитета. Кто‑то бросает работу и начинает всё с начала. Кто‑то бросает всё и уезжает на Тибет. Кто‑то деградирует и превращается в наркомана или алкоголика. Кто‑то кончает жизнь самоубийством.
Прекрасный специалист Иван оказался плохим руководителем. Ему не хватило лидерских качеств: умения решать проблемы, видения, дожима.
Пока всё идёт хорошо, лидер не нужен. Он подключается, когда что‑то идёт не так, и команда не может справиться с проблемой. Получается, что лидер работает с самыми сложными проблемами в проекте. Если проект достаточно большой, таких проблем много, они объединятся в поток. Для лидера работа с этим потоком проблем — рутина.
Пока всё идёт хорошо, лидер не нужен. Он подключается, когда что‑то идёт не так, и команда не может справиться с проблемой. Получается, что лидер работает с самыми сложными проблемами в проекте. Если проект достаточно большой, таких проблем много, они объединятся в поток. Для лидера работа с этим потоком проблем — рутина.
Чтобы справляться с проблемами, лидеру требуется высокий болевой порог — моральная и физическая устойчивость к трудностям. Лидер не принимает проблему близко к сердцу, работает с ней, как с любой задачей. Не теряет сон и аппетит из‑за сложностей. Не поддаётся панике. «Спокойно, — говорит лидер, — завтра мы решим эту проблему. Всё будет хорошо».
Если даже лидер теряет самообладание, он не показывает этого окружающим — нытик не может быть лидером.
Чтобы справляться с проблемами, лидеру требуется высокий болевой порог — моральная и физическая устойчивость к трудностям. Лидер не принимает проблему близко к сердцу, работает с ней, как с любой задачей. Не теряет сон и аппетит из‑за сложностей. Не поддаётся панике. «Спокойно, — говорит лидер, — завтра мы решим эту проблему. Всё будет хорошо».
Если даже лидер теряет самообладание, он не показывает этого окружающим — нытик не может быть лидером.
Лидер решает задачи в голове и делегирует исполнение команде, потому что это самый эффективный путь. Если лидер сам берётся за инструменты — арт‑директор открывает фотошоп, техдиректор запускает среду разработки, главред расчехляет пишущую машинку, бизнесмен садится за бухгалтерскую программу — значит, он не справился со своей работой и превратился в рядового исполнителя.
Чтобы решать задачи в голове, лидер должен быть в десять раз круче любого из своих подчинённых, ведь он решает их, не прикасаясь к проекту собственными руками.
Лидер решает задачи в голове и делегирует исполнение команде, потому что это самый эффективный путь. Если лидер сам берётся за инструменты — арт‑директор открывает фотошоп, техдиректор запускает среду разработки, главред расчехляет пишущую машинку, бизнесмен садится за бухгалтерскую программу — значит, он не справился со своей работой и превратился в рядового исполнителя.
Чтобы решать задачи в голове, лидер должен быть в десять раз круче любого из своих подчинённых, ведь он решает их, не прикасаясь к проекту собственными руками.
Проект, в котором лидер не видит цели и способа её достижения, стоит на месте. Без видения проект захлёбывается — нет основы для принятия решений, нет веры в успех, нет уважения к лидеру.
Без видения лидер тратит время команды неэффективно. Он не уверен в себе, даёт противоречивые указания, просит переделать работу без объяснений. Это снижает продуктивность и раздражает участников проекта.
Без лидерского видения активные члены команды тянут проект в свою сторону, а у лидера не хватает аргументов, чтобы их направить. Проект превращается в франкенштейна из идей разных людей.
Чтобы быть услышанным и понятым, лидер регулярно доносит своё видение. Лидер рассказывает команде, что нужно сделать и почему. Лидер поддерживает инициативу, но корректирует вредные отклонения.
Видение в маршруте проекта 50
Проект, в котором лидер не видит цели и способа её достижения, стоит на месте. Без видения проект захлёбывается — нет основы для принятия решений, нет веры в успех, нет уважения к лидеру.
Без видения лидер тратит время команды неэффективно. Он не уверен в себе, даёт противоречивые указания, просит переделать работу без объяснений. Это снижает продуктивность и раздражает участников проекта.
Без лидерского видения активные члены команды тянут проект в свою сторону, а у лидера не хватает аргументов, чтобы их направить. Проект превращается в франкенштейна из идей разных людей.
Чтобы быть услышанным и понятым, лидер регулярно доносит своё видение. Лидер рассказывает команде, что нужно сделать и почему. Лидер поддерживает инициативу, но корректирует вредные отклонения.
Видение в маршруте проекта 50
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей Ерес
Тестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»
Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей Ерес
Тестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»
Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015