🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Николай Товеровский

Управление проектами, людьми и собой

Издательство Бюро Горбунова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Изда­тель­ство
Бюро Гор­бу­нова, 2017

Оглавление

    Что зна­чит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Товеровский Н. О.
Управление проектами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Горбунова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Издательство
Бюро Горбунова, 2017

Оглавление

    Что значит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

Скрыто 142 разворота

Куту­зов тяжело вздох­нул, как бы соби­ра­ясь гово­рить. Все огля­ну­лись на него.

— Итак, гос­пода, стало быть, мне пла­тить за пере­би­тые горшки — ска­зал он. И, мед­ленно при­под­няв­шись, он подо­шёл к столу. — Гос­пода, я слы­шал ваши мне­ния. Неко­то­рые будут несо­гласны со мной. Но я (он оста­но­вился) вла­стью, вру­чён­ной мне моим госу­да­рем и оте­че­ством, я — при­ка­зы­ваю отступление.

Лев Толстой. Война и мир, 1869

Сила. Труд­ные реше­ния, при­ня­тые в непро­стой обста­новке, под­ни­мают авто­ри­тет лидера. На воен­ном совете после Боро­дин­ского сра­же­ния Куту­зов при­нял реше­ние оста­вить Москву, чтобы спа­сти армию.

Кутузов тяжело вздохнул, как бы собираясь говорить. Все оглянулись на него.

— Итак, господа, стало быть, мне платить за перебитые горшки — сказал он. И, медленно приподнявшись, он подошёл к столу. — Господа, я слышал ваши мнения. Некоторые будут несогласны со мной. Но я (он остановился) властью, вручённой мне моим государем и отечеством, я — приказываю отступление.

Лев Толстой. Война и мир, 1869

Сила. Трудные решения, принятые в непростой обстановке, поднимают авторитет лидера. На военном совете после Бородинского сражения Кутузов принял решение оставить Москву, чтобы спасти армию.

Отно­ше­ние. Авто­ри­тет зави­сит от отно­ше­ния лидера к людям и к делу. Для нович­ков лидер может быть забот­ли­вым стар­шим това­ри­щем. Для кру­тых про­фес­си­о­на­лов — дви­га­те­лем про­гресса. Для рабо­чих в цехе — своим мужи­ком. Для бух­гал­те­рии — душ­кой, ради кото­рого хочется постараться.

Лидеру нельзя избе­гать слож­ных раз­го­во­ров с под­чи­нён­ными и быть про­сто доб­рень­ким некон­фликт­ным хоро­шим малым. Про­блема, кото­рая вре­дит про­екту, должна быть устра­нена как можно быст­рее, даже если для этого при­дётся «обло­мать рога» под­чи­нён­ному. Но слож­ные раз­го­воры нужно про­во­дить без исте­рик и пере­хода на лич­но­сти, чтобы не поте­рять авторитет.

Лидер идёт впе­реди и ведёт, поэтому он дол­жен больше всех хотеть сде­лать про­ект. Если лидер не инте­ре­су­ется про­ек­том, инте­рес команды гас­нет, она начи­нает буксовать.

Если кто‑то в команде заин­те­ре­со­ван в про­екте больше, чем лидер, воз­ник­нет кон­фликт — лидер будет сдер­жи­вать раз­ви­тие заин­те­ре­со­ван­ного чело­века и тот или уйдёт, или зай­мёт место лидера.

Отношение. Авторитет зависит от отношения лидера к людям и к делу. Для новичков лидер может быть заботливым старшим товарищем. Для крутых профессионалов — двигателем прогресса. Для рабочих в цехе — своим мужиком. Для бухгалтерии — душкой, ради которого хочется постараться.

Лидеру нельзя избегать сложных разговоров с подчинёнными и быть просто добреньким неконфликтным хорошим малым. Проблема, которая вредит проекту, должна быть устранена как можно быстрее, даже если для этого придётся «обломать рога» подчинённому. Но сложные разговоры нужно проводить без истерик и перехода на личности, чтобы не потерять авторитет.

Лидер идёт впереди и ведёт, поэтому он должен больше всех хотеть сделать проект. Если лидер не интересуется проектом, интерес команды гаснет, она начинает буксовать.

Если кто‑то в команде заинтересован в проекте больше, чем лидер, возникнет конфликт — лидер будет сдерживать развитие заинтересованного человека и тот или уйдёт, или займёт место лидера.

Лич­ный при­мер. Лидер — свой луч­ший под­чи­нён­ный. Если лидер уста­нав­ли­вает пра­вило, то пер­вым начи­нает ему сле­до­вать. Если тре­бует выпол­нять инструк­цию, то сам выпол­няет её безукоризненно.

Все, кроме дирек­тора, должны при­хо­дить к 9:00.

Личный пример. Лидер — свой лучший подчинённый. Если лидер устанавливает правило, то первым начинает ему следовать. Если требует выполнять инструкцию, то сам выполняет её безукоризненно.

Все, кроме директора, должны приходить к 9:00.

Лидер пере­даёт под­чи­нён­ному частицу сво­его авто­ри­тета, когда деле­ги­рует ему задачу. Это уве­ли­чи­вает авто­ри­тет под­чи­нён­ного и сти­му­ли­рует его серьёз­нее под­хо­дить к делу. Если под­чи­нён­ный спра­вится, вырас­тет и его авто­ри­тет, и авто­ри­тет лидера. Если про­ва­лится, авто­ри­тет поте­ряют оба.

Дости­же­ния под­чи­нён­ных имеет смысл пер­со­на­ли­зи­ро­вать. Если чело­век сде­лал что‑то хоро­шее, лучше ска­зать не «мы сде­лали», а «Артём сде­лал». Это поощ­ряет под­чи­нён­ного, пока­зы­вает осталь­ным чле­нам команды, что лидер ценит резуль­тат и сти­му­ли­рует самостоятельность.

Лидеру лучше соблю­дать дистан­цию в отно­ше­ниях с коман­дой. Запрета дру­жить нет, но, как и в любых дело­вых отно­ше­ниях, дружба, ско­рее всего, навре­дит делу и сни­зит авторитет.

Лидер передаёт подчинённому частицу своего авторитета, когда делегирует ему задачу. Это увеличивает авторитет подчинённого и стимулирует его серьёзнее подходить к делу. Если подчинённый справится, вырастет и его авторитет, и авторитет лидера. Если провалится, авторитет потеряют оба.

Достижения подчинённых имеет смысл персонализировать. Если человек сделал что‑то хорошее, лучше сказать не «мы сделали», а «Артём сделал». Это поощряет подчинённого, показывает остальным членам команды, что лидер ценит результат и стимулирует самостоятельность.

Лидеру лучше соблюдать дистанцию в отношениях с командой. Запрета дружить нет, но, как и в любых деловых отношениях, дружба, скорее всего, навредит делу и снизит авторитет.

Скрыто 116 разворотов

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

  • bureau.ru

Товеровский Николай Олегович

Управление проектами, людьми и собой

  • Арт‑директор и издатель Артём Горбунов

  • Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев

  • Разработчики Рустам Кулматов,
    Василий Половнёв и Андрей Ерес

  • Тестировщик Сергей Фролов

  • Книга набрана шрифтами
    «Бюросериф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, строение 2
    Москва, Россия, 127015

  • bureau.ru

Закладки
Добавьте закладки
Ничего не нашлось