🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Николай Товеровский

Управление проектами, людьми и собой

Издательство Бюро Горбунова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Изда­тель­ство
Бюро Гор­бу­нова, 2017

Оглавление

    Что зна­чит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Товеровский Н. О.
Управление проектами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Горбунова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Издательство
Бюро Горбунова, 2017

Оглавление

    Что значит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

Скрыто 170 разворотов

Если мы дого­во­римся с мене­дже­ром в ком­па­нии о под­чёр­ки­ва­нии ссы­лок, он ини­ци­и­рует про­це­дуру согла­со­ва­ния со спе­ци­а­ли­стами, потому что сам не раз­би­ра­ется в тех­но­ло­гиях. Затем задача попа­дёт в отдел вёрстки, где началь­ник отдела дове­дёт её до под­чи­нён­ных вер­сталь­щи­ков. По пути детали задачи, напри­мер коэф­фи­ци­ент про­зрач­но­сти под­чёр­ки­ва­ния, поте­ря­ются. Когда мене­джер сооб­щит нам, что задача сде­лана, мы обна­ру­жим ошибки и пере­да­дим ему заме­ча­ния. Про­цесс повто­рится. Захо­дить «сверху» через мене­джера долго и неэффективно.

Гораздо лучше было бы зайти «снизу» и объ­яс­нить задачу напря­мую вер­сталь­щику. Но если мы попы­та­емся сде­лать это без под­го­товки, полу­чим отказ. Вер­сталь­щик ска­жет, что не имеет права при­ни­мать задачи само­сто­я­тельно, и посо­ве­тует обра­титься к началь­ству. Заход «снизу» не сработает.

Если мы договоримся с менеджером в компании о подчёркивании ссылок, он инициирует процедуру согласования со специалистами, потому что сам не разбирается в технологиях. Затем задача попадёт в отдел вёрстки, где начальник отдела доведёт её до подчинённых верстальщиков. По пути детали задачи, например коэффициент прозрачности подчёркивания, потеряются. Когда менеджер сообщит нам, что задача сделана, мы обнаружим ошибки и передадим ему замечания. Процесс повторится. Заходить «сверху» через менеджера долго и неэффективно.

Гораздо лучше было бы зайти «снизу» и объяснить задачу напрямую верстальщику. Но если мы попытаемся сделать это без подготовки, получим отказ. Верстальщик скажет, что не имеет права принимать задачи самостоятельно, и посоветует обратиться к начальству. Заход «снизу» не сработает.

В клас­си­че­ской ком­па­нии эффек­тивно захо­дить одно­вре­менно и сверху, и снизу. Для этого нужно дого­во­риться с мене­дже­ром о под­чёр­ки­ва­нии ссы­лок и полу­чить раз­ре­ше­ние пере­дать задачу вер­сталь­щику напря­мую. Если у нас будет раз­ре­ше­ние началь­ника, вер­сталь­щик при­мет задачу, и мы дого­во­римся о зна­че­нии пара­метра rgba с чело­ве­ком, кото­рый будет изме­нять его соб­ствен­ными руками.

В классической компании эффективно заходить одновременно и сверху, и снизу. Для этого нужно договориться с менеджером о подчёркивании ссылок и получить разрешение передать задачу верстальщику напрямую. Если у нас будет разрешение начальника, верстальщик примет задачу, и мы договоримся о значении параметра rgba с человеком, который будет изменять его собственными руками.

Параллельная структура

О клас­си­че­ских ком­па­ниях можно ска­зать много пло­хого. Они мед­лен­ные, неэф­фек­тив­ные, кон­сер­ва­тив­ные, скуч­ные, стар­пёр­ские. Один при­знак объ­еди­няет клас­си­че­ские ком­па­нии — они рабо­тают мно­гие годы. Как же так? Почему клас­си­че­ские ком­па­нии при всех своих недо­стат­ках не закрываются?

В книге «Рус­ская модель управ­ле­ния» Алек­сандр Про­хо­ров даёт ответ на этот вопрос и фор­му­ли­рует тео­рию работы рус­ских кол­лек­ти­вов от уровня госу­дар­ства до уровня отдела ком­па­нии. Тео­рию можно при­ме­нить при работе с клас­си­че­скими компаниями.

Параллельная структура

О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?

В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.

Несмотря на непо­во­рот­ли­вость, клас­си­че­ские ком­па­нии выра­бо­тали управ­лен­че­ские меха­низмы, кото­рые поз­во­ляют им быть успеш­ными. Парал­лель­ная струк­тура — один из таких механизмов.

В общем слу­чае клас­си­че­скую ком­па­нию устра­и­вает неболь­шая ско­рость работы и глу­бо­кая иерар­хия: мед­ленно, зато топ‑мене­джеры могут скон­цен­три­ро­ваться на стра­те­гии, не вни­кая в детали.

Но ино­гда клас­си­че­ской ком­па­нии нужны рево­лю­ци­он­ные изме­не­ния и быст­рые про­екты, а цепочка мене­дже­ров слиш­ком долго воро­ча­ется. Парал­лель­ная струк­тура поз­во­ляет полу­чить резуль­тат в обход иерар­хи­че­ской системы.

Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.

В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ‑менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали.

Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы.

Скрыто 88 разворотов

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

  • bureau.ru

Товеровский Николай Олегович

Управление проектами, людьми и собой

  • Арт‑директор и издатель Артём Горбунов

  • Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев

  • Разработчики Рустам Кулматов,
    Василий Половнёв и Андрей Ерес

  • Тестировщик Сергей Фролов

  • Книга набрана шрифтами
    «Бюросериф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, строение 2
    Москва, Россия, 127015

  • bureau.ru

Закладки
Добавьте закладки
Ничего не нашлось