🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру
Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?
В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.
О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?
В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.
Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.
В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ‑менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали.
Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы.
Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.
В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ‑менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали.
Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы.
В Советском Союзе существовал институт партийных работников, которые присутствовали на предприятиях и влияли на работников в обход начальства. Пример такого влияния — рекорд Стаханова, который был инициирован и организован парткомом шахты втайне от её руководства.
В Советском Союзе существовал институт партийных работников, которые присутствовали на предприятиях и влияли на работников в обход начальства. Пример такого влияния — рекорд Стаханова, который был инициирован и организован парткомом шахты втайне от её руководства.
Стив Джобс организовал независимую команду для разработки компьютера «Макинтош». Чтобы подчеркнуть собственную исключительность, команда вывесила пиратский флаг на своём здании.
Стив Джобс организовал независимую команду для разработки компьютера «Макинтош». Чтобы подчеркнуть собственную исключительность, команда вывесила пиратский флаг на своём здании.
Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, в 1980 Ай‑би‑эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной».
Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, в 1980 Ай‑би‑эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной».
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей Ерес
Тестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»
Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей Ерес
Тестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»
Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015