🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру
Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:
разворотами
Управление проектами, людьми и собой
Управление проектами, людьми и собой
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Оглавление
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Оглавление
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Ключевым решением была открытая архитектура: технологии не Ай‑би‑эм, программное обеспечение не Ай‑би‑эм, подход к продажам не Ай‑би‑эм и сервис не Ай‑би‑эм. Наверное, половину презентации мы потратили, чтобы объяснить эту концепцию комитету корпоративного управления. Это была совершенно новая концепция для Ай‑би‑эм в то время.
Из документального фильма «Триумф нердов», 1996
Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, в 1980 Ай‑би‑эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной».
Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, в 1980 Ай‑би‑эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной».
Ключевым решением была открытая архитектура: технологии не Ай‑би‑эм, программное обеспечение не Ай‑би‑эм, подход к продажам не Ай‑би‑эм и сервис не Ай‑би‑эм. Наверное, половину презентации мы потратили, чтобы объяснить эту концепцию комитету корпоративного управления. Это была совершенно новая концепция для Ай‑би‑эм в то время.
Из документального фильма «Триумф нердов», 1996
В проектах, где участвуют исполнители клиента, бюро выступает в качестве параллельной структуры — договаривается с клиентом о дизайнерском управлении разработкой, которое позволяет предлагать задания сотрудникам клиента без обращения к их непосредственному руководству.
Классические компании работают в двух явно выраженных режимах: аврал и застой. Параллельная структура помогает перевести компанию в авральный режим работы, если сама компания к этому готова.
Реализацию элементов дизайна будут вести бюро, клиент или третьи лица в соответствии с конкретными заданиями. Во всех случаях дизайнер бюро контролирует и управляет ходом реализации.
Из приложения к договору бюро
В проектах, где участвуют исполнители клиента, бюро выступает в качестве параллельной структуры — договаривается с клиентом о дизайнерском управлении разработкой, которое позволяет предлагать задания сотрудникам клиента без обращения к их непосредственному руководству.
Классические компании работают в двух явно выраженных режимах: аврал и застой. Параллельная структура помогает перевести компанию в авральный режим работы, если сама компания к этому готова.
Реализацию элементов дизайна будут вести бюро, клиент или третьи лица в соответствии с конкретными заданиями. Во всех случаях дизайнер бюро контролирует и управляет ходом реализации.
Из приложения к договору бюро
Слабомотивированные кадры
Вы заручились поддержкой начальства, чтобы управлять сверху и снизу. Договорились о параллельной структуре в компании для проекта. У вас есть доступ к исполнителям, с которыми вы теперь работаете напрямую.
Но делая проект с внешней компанией или в новом коллективе, легко столкнуться с людьми, которые выполняют свою работу недостаточно хорошо и, как кажется, не слишком переживают по этому поводу.
Конечно, проще всего не работать с такими людьми, но это не всегда возможно и нередко — глупо. Слабомотивированные кадры могут оказаться полезными, если найти к ним подход и правильно мотивировать. Чтобы это сделать, первым делом разберитесь в причинах низкой мотивации.
Слабомотивированные кадры
Вы заручились поддержкой начальства, чтобы управлять сверху и снизу. Договорились о параллельной структуре в компании для проекта. У вас есть доступ к исполнителям, с которыми вы теперь работаете напрямую.
Но делая проект с внешней компанией или в новом коллективе, легко столкнуться с людьми, которые выполняют свою работу недостаточно хорошо и, как кажется, не слишком переживают по этому поводу.
Конечно, проще всего не работать с такими людьми, но это не всегда возможно и нередко — глупо. Слабомотивированные кадры могут оказаться полезными, если найти к ним подход и правильно мотивировать. Чтобы это сделать, первым делом разберитесь в причинах низкой мотивации.
Привычная рукожопость
Работа в слабом коллективе заражает бездельем даже хорошего сотрудника. Офисная среда, где уходить в шесть не зависимо от результата — норма, усиливает эффект. В таком случае причиной низкой мотивации может быть привычка. Часто сотрудник не замечает проблему, как это и бывает с плохими привычками.
Мотивация. Никто не хочет считать себя халтурщиком и тем более признаваться в собственной халтуре. Говорите с исполнителем так, будто не сомневаетесь в его профессиональных качествах и ожидаете великолепного результата.
Привычная рукожопость
Работа в слабом коллективе заражает бездельем даже хорошего сотрудника. Офисная среда, где уходить в шесть не зависимо от результата — норма, усиливает эффект. В таком случае причиной низкой мотивации может быть привычка. Часто сотрудник не замечает проблему, как это и бывает с плохими привычками.
Мотивация. Никто не хочет считать себя халтурщиком и тем более признаваться в собственной халтуре. Говорите с исполнителем так, будто не сомневаетесь в его профессиональных качествах и ожидаете великолепного результата.
Зелёная неопытность
Когда хороший исполнитель чувствует, что ему не хватает знаний, он сам навёрстывает упущенное. К сожалению, не все на это способны. Часто люди пытаются скрыть свою неопытность, переложив вину за провал на кого‑то другого. Это защитная реакция: «давайте вы сначала всё подробно опишете», «вы сами так задание поставили», «это в соседнем отделе напортачили», «не вижу смысла возиться с этой функцией».
Помощь. Мало понимать теорию, нужна практика. Когда применить теорию не получается, мотивация падает. Проведите неопытного исполнителя по всем этапам и помогите сделать работу. Он поймёт, как надо, и научится.
Зелёная неопытность
Когда хороший исполнитель чувствует, что ему не хватает знаний, он сам навёрстывает упущенное. К сожалению, не все на это способны. Часто люди пытаются скрыть свою неопытность, переложив вину за провал на кого‑то другого. Это защитная реакция: «давайте вы сначала всё подробно опишете», «вы сами так задание поставили», «это в соседнем отделе напортачили», «не вижу смысла возиться с этой функцией».
Помощь. Мало понимать теорию, нужна практика. Когда применить теорию не получается, мотивация падает. Проведите неопытного исполнителя по всем этапам и помогите сделать работу. Он поймёт, как надо, и научится.
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей ЕресТестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
Большая Новодмитровская улица,
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей ЕресТестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
Большая Новодмитровская улица,
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015