🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2

Оглавление

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2

Оглавление

Скрыто 178 разворотов

В про­ек­тах, где участ­вуют испол­ни­тели кли­ента, бюро высту­пает в каче­стве парал­лель­ной струк­туры — дого­ва­ри­ва­ется с кли­ен­том о дизай­нер­ском управ­ле­нии раз­ра­бот­кой, кото­рое поз­во­ляет пред­ла­гать зада­ния сотруд­ни­кам кли­ента без обра­ще­ния к их непо­сред­ствен­ному руководству.

Клас­си­че­ские ком­па­нии рабо­тают в двух явно выра­жен­ных режи­мах: аврал и застой. Парал­лель­ная струк­тура помо­гает пере­ве­сти ком­па­нию в авраль­ный режим работы, если сама ком­па­ния к этому готова.

Реа­ли­за­цию эле­мен­тов дизайна будут вести бюро, кли­ент или тре­тьи лица в соот­вет­ствии с кон­крет­ными зада­ни­ями. Во всех слу­чаях дизай­нер бюро кон­тро­ли­рует и управ­ляет ходом реализации.

Из приложения к договору бюро

В про­ек­тах, где участ­вуют испол­ни­тели кли­ента, бюро высту­пает в каче­стве парал­лель­ной струк­туры — дого­ва­ри­ва­ется с кли­ен­том о дизай­нер­ском управ­ле­нии раз­ра­бот­кой, кото­рое поз­во­ляет пред­ла­гать зада­ния сотруд­ни­кам кли­ента без обра­ще­ния к их непо­сред­ствен­ному руководству.

Клас­си­че­ские ком­па­нии рабо­тают в двух явно выра­жен­ных режи­мах: аврал и застой. Парал­лель­ная струк­тура помо­гает пере­ве­сти ком­па­нию в авраль­ный режим работы, если сама ком­па­ния к этому готова.

Реа­ли­за­цию эле­мен­тов дизайна будут вести бюро, кли­ент или тре­тьи лица в соот­вет­ствии с кон­крет­ными зада­ни­ями. Во всех слу­чаях дизай­нер бюро кон­тро­ли­рует и управ­ляет ходом реализации.

Из приложения к договору бюро

Слабомотивированные кадры

Вы зару­чи­лись под­держ­кой началь­ства, чтобы управ­лять сверху и снизу. Дого­во­ри­лись о парал­лель­ной струк­туре в ком­па­нии для про­екта. У вас есть доступ к испол­ни­те­лям, с кото­рыми вы теперь рабо­та­ете напрямую.

Но делая про­ект с внеш­ней ком­па­нией или в новом кол­лек­тиве, легко столк­нуться с людьми, кото­рые выпол­няют свою работу недо­ста­точно хорошо и, как кажется, не слиш­ком пере­жи­вают по этому поводу.

Конечно, проще всего не рабо­тать с такими людьми, но это не все­гда воз­можно и нередко — глупо. Сла­бо­мо­ти­ви­ро­ван­ные кадры могут ока­заться полез­ными, если найти к ним под­ход и пра­вильно моти­ви­ро­вать. Чтобы это сде­лать, пер­вым делом раз­бе­ри­тесь в при­чи­нах низ­кой мотивации.

Слабомотивированные кадры

Вы зару­чи­лись под­держ­кой началь­ства, чтобы управ­лять сверху и снизу. Дого­во­ри­лись о парал­лель­ной струк­туре в ком­па­нии для про­екта. У вас есть доступ к испол­ни­те­лям, с кото­рыми вы теперь рабо­та­ете напрямую.

Но делая про­ект с внеш­ней ком­па­нией или в новом кол­лек­тиве, легко столк­нуться с людьми, кото­рые выпол­няют свою работу недо­ста­точно хорошо и, как кажется, не слиш­ком пере­жи­вают по этому поводу.

Конечно, проще всего не рабо­тать с такими людьми, но это не все­гда воз­можно и нередко — глупо. Сла­бо­мо­ти­ви­ро­ван­ные кадры могут ока­заться полез­ными, если найти к ним под­ход и пра­вильно моти­ви­ро­вать. Чтобы это сде­лать, пер­вым делом раз­бе­ри­тесь в при­чи­нах низ­кой мотивации.

Привычная рукожопость

Работа в сла­бом кол­лек­тиве зара­жает без­де­льем даже хоро­шего сотруд­ника. Офис­ная среда, где ухо­дить в шесть не зави­симо от резуль­тата — норма, уси­ли­вает эффект. В таком слу­чае при­чи­ной низ­кой моти­ва­ции может быть при­вычка. Часто сотруд­ник не заме­чает про­блему, как это и бывает с пло­хими привычками.

Мотивация. Никто не хочет счи­тать себя хал­тур­щи­ком и тем более при­зна­ваться в соб­ствен­ной хал­туре. Гово­рите с испол­ни­те­лем так, будто не сомне­ва­е­тесь в его про­фес­си­о­наль­ных каче­ствах и ожи­да­ете вели­ко­леп­ного результата.

Привычная рукожопость

Работа в сла­бом кол­лек­тиве зара­жает без­де­льем даже хоро­шего сотруд­ника. Офис­ная среда, где ухо­дить в шесть не зави­симо от резуль­тата — норма, уси­ли­вает эффект. В таком слу­чае при­чи­ной низ­кой моти­ва­ции может быть при­вычка. Часто сотруд­ник не заме­чает про­блему, как это и бывает с пло­хими привычками.

Мотивация. Никто не хочет счи­тать себя хал­тур­щи­ком и тем более при­зна­ваться в соб­ствен­ной хал­туре. Гово­рите с испол­ни­те­лем так, будто не сомне­ва­е­тесь в его про­фес­си­о­наль­ных каче­ствах и ожи­да­ете вели­ко­леп­ного результата.

Зелёная неопытность

Когда хоро­ший испол­ни­тель чув­ствует, что ему не хва­тает зна­ний, он сам навёр­сты­вает упу­щен­ное. К сожа­ле­нию, не все на это спо­собны. Часто люди пыта­ются скрыть свою неопыт­ность, пере­ло­жив вину за про­вал на кого‑то дру­гого. Это защит­ная реак­ция: «давайте вы сна­чала всё подробно опи­шете», «вы сами так зада­ние поста­вили», «это в сосед­нем отделе напор­та­чили», «не вижу смысла возиться с этой функцией».

Помощь. Мало пони­мать тео­рию, нужна прак­тика. Когда при­ме­нить тео­рию не полу­ча­ется, моти­ва­ция падает. Про­ве­дите неопыт­ного испол­ни­теля по всем эта­пам и помо­гите сде­лать работу. Он пой­мёт, как надо, и научится.

Зелёная неопытность

Когда хоро­ший испол­ни­тель чув­ствует, что ему не хва­тает зна­ний, он сам навёр­сты­вает упу­щен­ное. К сожа­ле­нию, не все на это спо­собны. Часто люди пыта­ются скрыть свою неопыт­ность, пере­ло­жив вину за про­вал на кого‑то дру­гого. Это защит­ная реак­ция: «давайте вы сна­чала всё подробно опи­шете», «вы сами так зада­ние поста­вили», «это в сосед­нем отделе напор­та­чили», «не вижу смысла возиться с этой функцией».

Помощь. Мало пони­мать тео­рию, нужна прак­тика. Когда при­ме­нить тео­рию не полу­ча­ется, моти­ва­ция падает. Про­ве­дите неопыт­ного испол­ни­теля по всем эта­пам и помо­гите сде­лать работу. Он пой­мёт, как надо, и научится.

Адская перегрузка

За ред­ким исклю­че­нием в ком­па­ниях люди зани­ма­ются несколь­кими про­ек­тами парал­лельно. Раз­ра­бот­чик внед­ряет новый про­дукт и под­дер­жи­вает ста­рый. Дизай­нер раз­ра­ба­ты­вает новый раз­дел сайта и под­ри­со­вы­вает макеты мобиль­ной вер­сии. Юрист гото­вится к суду и вычи­ты­вает дого­воры. Если чело­век сли­вает ваши задачи, вполне воз­можно, он занят на дру­гом про­екте, но стес­ня­ется или боится в этом признаться.

Разруление. При боль­шой загрузке нет вре­мени оста­но­виться и поду­мать, что ты дела­ешь и как. Чело­век не пони­мает, чего от него хотят и почему. Ему доста­точно объ­яс­нить смысл, про­яс­нить цель, посмот­реть на ситу­а­цию со сто­роны и дать совет — в этом слу­чае при­го­дится помощь шефа.

Адская перегрузка

За ред­ким исклю­че­нием в ком­па­ниях люди зани­ма­ются несколь­кими про­ек­тами парал­лельно. Раз­ра­бот­чик внед­ряет новый про­дукт и под­дер­жи­вает ста­рый. Дизай­нер раз­ра­ба­ты­вает новый раз­дел сайта и под­ри­со­вы­вает макеты мобиль­ной вер­сии. Юрист гото­вится к суду и вычи­ты­вает дого­воры. Если чело­век сли­вает ваши задачи, вполне воз­можно, он занят на дру­гом про­екте, но стес­ня­ется или боится в этом признаться.

Разруление. При боль­шой загрузке нет вре­мени оста­но­виться и поду­мать, что ты дела­ешь и как. Чело­век не пони­мает, чего от него хотят и почему. Ему доста­точно объ­яс­нить смысл, про­яс­нить цель, посмот­реть на ситу­а­цию со сто­роны и дать совет — в этом слу­чае при­го­дится помощь шефа.

Скрыто 73 разворота

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015