🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Николай Товеровский

Управление проектами, людьми и собой

Издательство Бюро Горбунова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Изда­тель­ство
Бюро Гор­бу­нова, 2017

Оглавление

    Что зна­чит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Товеровский Н. О.
Управление проектами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Горбунова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Издательство
Бюро Горбунова, 2017

Оглавление

    Что значит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

Скрыто 37 разворотов

Без Ганта

Кас­кад­ная модель раз­ра­ботки про­ек­тов воз­никла в про­из­вод­ствен­ной и стро­и­тель­ной отрас­лях, где изме­не­ния гото­вого про­дукта невоз­можны или чрез­мерно дороги. В этой модели про­ект после­до­ва­тельно про­хо­дит фазы: сбор тре­бо­ва­ний, дизайн, реа­ли­за­ция, тести­ро­ва­ние, запуск, поддержка.

В начале два­дца­того века Генри Гант пред­ло­жил диа­грамму, поз­во­ля­ю­щую наглядно пока­зать после­до­ва­тель­ность выпол­не­ния задач. Эту диа­грамму обычно исполь­зуют при раз­ра­ботке про­екта по кас­кад­ной модели.

В реаль­ных про­ек­тах на созда­ние диа­граммы Ганта ухо­дит много сил. Диа­грамма полу­ча­ется слож­ной. Хуже того, «солид­ная» диа­грамма создаёт иллю­зию надёж­но­сти, про­ду­ман­но­сти, незыб­ле­мо­сти и безопасности.

Когда про­ект стар­тует, неожи­дан­но­сти реаль­ного мира взры­вают диа­грамму — задачи сдви­га­ются, кри­ти­че­ский путь удли­ня­ется, дед­лайн спол­зает, план про­екта рас­хо­дится с пла­нами участ­ни­ков. Оста­ётся выбор: посто­янно тра­тить время на акту­а­ли­за­цию диа­граммы вме­сто работы или совсем забро­сить диа­грамму и остаться без нагляд­ного плана и ориентиров.

Диа­грамма Ганта под­тал­ки­вает мыс­лить после­до­ва­тель­ными зада­чами. Но есть дру­гой путь — думать вре­мен­ными отрез­ками и результатами.

Без Ганта

Каскадная модель разработки проектов возникла в производственной и строительной отраслях, где изменения готового продукта невозможны или чрезмерно дороги. В этой модели проект последовательно проходит фазы: сбор требований, дизайн, реализация, тестирование, запуск, поддержка.

В начале двадцатого века Генри Гант предложил диаграмму, позволяющую наглядно показать последовательность выполнения задач. Эту диаграмму обычно используют при разработке проекта по каскадной модели.

В реальных проектах на создание диаграммы Ганта уходит много сил. Диаграмма получается сложной. Хуже того, «солидная» диаграмма создаёт иллюзию надёжности, продуманности, незыблемости и безопасности.

Когда проект стартует, неожиданности реального мира взрывают диаграмму — задачи сдвигаются, критический путь удлиняется, дедлайн сползает, план проекта расходится с планами участников. Остаётся выбор: постоянно тратить время на актуализацию диаграммы вместо работы или совсем забросить диаграмму и остаться без наглядного плана и ориентиров.

Диаграмма Ганта подталкивает мыслить последовательными задачами. Но есть другой путь — думать временными отрезками и результатами.

Гвозди в гусенице

Пред­ста­вим себе, что про­ект — это гусе­ница. Если гусе­ни­цей не управ­лять, она пол­зёт, куда ей взду­ма­ется. Вобьём с одного конца гусе­ницы гвоздь — это наш дед­лайн. Гусе­ница по‑преж­нему изви­ва­ется и растягивается.

Но чем больше в гусе­нице гвоз­дей, тем меньше у неё воз­мож­но­сти шевелиться.

Чтобы управ­лять про­ек­том, при­бейте гусе­ницу гвоз­дями — про­ме­жу­точ­ными кон­троль­ными точками.

Гвозди в гусенице

Представим себе, что проект — это гусеница. Если гусеницей не управлять, она ползёт, куда ей вздумается. Вобьём с одного конца гусеницы гвоздь — это наш дедлайн. Гусеница по‑прежнему извивается и растягивается.

Но чем больше в гусенице гвоздей, тем меньше у неё возможности шевелиться.

Чтобы управлять проектом, прибейте гусеницу гвоздями — промежуточными контрольными точками.

Свойства гвоздей

Полез­ность. К обо­зна­чен­ному гвоз­дём сроку должна появиться замет­ная польза. Если на встрече дизай­нер сооб­щает, что рабо­тал над общим визу­аль­ным реше­нием, но пока пока­зать нечего, гвоздь забит плохо.

Чёт­кость. Гвоздь дол­жен быть чёт­кой дого­во­рён­но­стью. «Три макета к чет­вергу к 15:00» — хоро­ший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сде­лано» — плохой.

Нес­дви­га­е­мость. Заби­тые гвозди нельзя сдви­гать. Даже если испол­ни­тель гово­рит, что у него ничего не готово, нужно встре­титься в наме­чен­ное время и обсу­дить теку­щее поло­же­ние дел. Это про­дви­гает про­ект впе­рёд — на встрече можно что‑то решить или даже сде­лать. И дис­ци­пли­ни­рует испол­ни­теля: пока­зы­вает ему, что халявы не будет.

Рит­мич­ность. Гвозди, при­би­тые через рав­ные про­ме­жутки вре­мени, рабо­тают лучше. Этим поль­зу­ются гиб­кие мето­до­ло­гии работы вроде Скрама, где команде навя­зы­вают еже­днев­ные и еже­не­дель­ные встречи.

Инкап­су­ля­ция ада. Во время работы от гвоздя до гвоздя могут воз­ни­кать неожи­дан­но­сти. Задача мене­джера управ­лять так, чтобы про­блемы одного этапа не пере­но­си­лись на сле­ду­ю­щий. Если что‑то не полу­ча­ется сде­лать — флек­сим, а не пере­но­сим на потом. Потом вре­мени не хватит.

Уни­вер­саль­ность. Гвозди заби­вают на раз­ных уров­нях: на уровне ком­па­нии гвозди дер­жат под кон­тро­лем стра­те­ги­че­ские цели, на уровне про­екта — ите­ра­ции, на уровне испол­ни­теля — задачи на неделю и дела на каж­дый день.

Свойства гвоздей

Полезность. К обозначенному гвоздём сроку должна появиться заметная польза. Если на встрече дизайнер сообщает, что работал над общим визуальным решением, но пока показать нечего, гвоздь забит плохо.

Чёткость. Гвоздь должен быть чёткой договорённостью. «Три макета к четвергу к 15:00» — хороший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сделано» — плохой.

Несдвигаемость. Забитые гвозди нельзя сдвигать. Даже если испол­ни­тель гово­рит, что у него ничего не готово, нужно встре­титься в намеченное время и обсу­дить теку­щее поло­же­ние дел. Это продвигает проект вперёд — на встрече можно что‑то решить или даже сделать. И дисциплинирует исполнителя: показывает ему, что халявы не будет.

Ритмичность. Гвозди, прибитые через равные промежутки времени, работают лучше. Этим пользуются гибкие методологии работы вроде Скрама, где команде навязывают ежедневные и еженедельные встречи.

Инкапсуляция ада. Во время работы от гвоздя до гвоздя могут возникать неожиданности. Задача менеджера управлять так, чтобы проблемы одного этапа не переносились на следующий. Если что‑то не получается сделать — флексим, а не переносим на потом. Потом времени не хватит.

Универсальность. Гвозди забивают на разных уровнях: на уровне компании гвозди держат под контролем стратегические цели, на уровне проекта — итерации, на уровне исполнителя — задачи на неделю и дела на каждый день.

«Поми­дор­ная» мето­дика Фран­че­ско Чирилло помо­гает управ­лять вре­ме­нем и вни­ма­нием с помо­щью про­стого тай­мера. Мето­дика при­би­вает задачи гвоз­ди­ками: каж­дые 25 рабо­чих минут 5‑минут­ный перерыв.

Программа‑таймер, реализующая «помидорную» методику

Программа‑таймер, реализующая «помидорную» методику

«Помидорная» методика Франческо Чирилло помогает управлять временем и вниманием с помощью простого таймера. Методика прибивает задачи гвоздиками: каждые 25 рабочих минут 5‑минутный перерыв.

Скрыт 221 разворот

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

  • bureau.ru

Товеровский Николай Олегович

Управление проектами, людьми и собой

  • Арт‑директор и издатель Артём Горбунов

  • Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев

  • Разработчики Рустам Кулматов,
    Василий Половнёв и Андрей Ерес

  • Тестировщик Сергей Фролов

  • Книга набрана шрифтами
    «Бюросериф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, строение 2
    Москва, Россия, 127015

  • bureau.ru

Закладки
Добавьте закладки
Ничего не нашлось