🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2

Оглавление

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2

Оглавление

Скрыто 37 разворотов

Без Ганта

Кас­кад­ная модель раз­ра­ботки про­ек­тов воз­никла в про­из­вод­ствен­ной и стро­и­тель­ной отрас­лях, где изме­не­ния гото­вого про­дукта невоз­можны или чрез­мерно дороги. В этой модели про­ект после­до­ва­тельно про­хо­дит фазы: сбор тре­бо­ва­ний, дизайн, реа­ли­за­ция, тести­ро­ва­ние, запуск, поддержка.

В начале два­дца­того века Генри Гант пред­ло­жил диа­грамму, поз­во­ля­ю­щую наглядно пока­зать после­до­ва­тель­ность выпол­не­ния задач. Эту диа­грамму обычно исполь­зуют при раз­ра­ботке про­екта по кас­кад­ной модели.

В реаль­ных про­ек­тах на созда­ние диа­граммы Ганта ухо­дит много сил. Диа­грамма полу­ча­ется слож­ной. Хуже того, «солид­ная» диа­грамма создаёт иллю­зию надёж­но­сти, про­ду­ман­но­сти, незыб­ле­мо­сти и безопасности.

Когда про­ект стар­тует, неожи­дан­но­сти реаль­ного мира взры­вают диа­грамму — задачи сдви­га­ются, кри­ти­че­ский путь удли­ня­ется, дед­лайн спол­зает, план про­екта рас­хо­дится с пла­нами участ­ни­ков. Оста­ётся выбор: посто­янно тра­тить время на акту­а­ли­за­цию диа­граммы вме­сто работы или совсем забро­сить диа­грамму и остаться без нагляд­ного плана и ориентиров.

Диа­грамма Ганта под­тал­ки­вает мыс­лить после­до­ва­тель­ными зада­чами. Но есть дру­гой путь — думать вре­мен­ными отрез­ками и результатами.

Без Ганта

Кас­кад­ная модель раз­ра­ботки про­ек­тов воз­никла в про­из­вод­ствен­ной и стро­и­тель­ной отрас­лях, где изме­не­ния гото­вого про­дукта невоз­можны или чрез­мерно дороги. В этой модели про­ект после­до­ва­тельно про­хо­дит фазы: сбор тре­бо­ва­ний, дизайн, реа­ли­за­ция, тести­ро­ва­ние, запуск, поддержка.

В начале два­дца­того века Генри Гант пред­ло­жил диа­грамму, поз­во­ля­ю­щую наглядно пока­зать после­до­ва­тель­ность выпол­не­ния задач. Эту диа­грамму обычно исполь­зуют при раз­ра­ботке про­екта по кас­кад­ной модели.

В реаль­ных про­ек­тах на созда­ние диа­граммы Ганта ухо­дит много сил. Диа­грамма полу­ча­ется слож­ной. Хуже того, «солид­ная» диа­грамма создаёт иллю­зию надёж­но­сти, про­ду­ман­но­сти, незыб­ле­мо­сти и безопасности.

Когда про­ект стар­тует, неожи­дан­но­сти реаль­ного мира взры­вают диа­грамму — задачи сдви­га­ются, кри­ти­че­ский путь удли­ня­ется, дед­лайн спол­зает, план про­екта рас­хо­дится с пла­нами участ­ни­ков. Оста­ётся выбор: посто­янно тра­тить время на акту­а­ли­за­цию диа­граммы вме­сто работы или совсем забро­сить диа­грамму и остаться без нагляд­ного плана и ориентиров.

Диа­грамма Ганта под­тал­ки­вает мыс­лить после­до­ва­тель­ными зада­чами. Но есть дру­гой путь — думать вре­мен­ными отрез­ками и результатами.

Гвозди в гусенице

Пред­ста­вим себе, что про­ект — это гусе­ница. Если гусе­ни­цей не управ­лять, она пол­зёт, куда ей взду­ма­ется. Вобьём с одного конца гусе­ницы гвоздь — это наш дед­лайн. Гусе­ница по‑преж­нему изви­ва­ется и растягивается.

Но чем больше в гусе­нице гвоз­дей, тем меньше у неё воз­мож­но­сти шевелиться.

Чтобы управ­лять про­ек­том, при­бейте гусе­ницу гвоз­дями — про­ме­жу­точ­ными кон­троль­ными точками.

Гвозди в гусенице

Пред­ста­вим себе, что про­ект — это гусе­ница. Если гусе­ни­цей не управ­лять, она пол­зёт, куда ей взду­ма­ется. Вобьём с одного конца гусе­ницы гвоздь — это наш дед­лайн. Гусе­ница по‑преж­нему изви­ва­ется и растягивается.

Но чем больше в гусе­нице гвоз­дей, тем меньше у неё воз­мож­но­сти шевелиться.

Чтобы управ­лять про­ек­том, при­бейте гусе­ницу гвоз­дями — про­ме­жу­точ­ными кон­троль­ными точками.

Свойства гвоздей

Полез­ность. К обо­зна­чен­ному гвоз­дём сроку должна появиться замет­ная польза. Если на встрече дизай­нер сооб­щает, что рабо­тал над общим визу­аль­ным реше­нием, но пока пока­зать нечего, гвоздь забит плохо.

Чёт­кость. Гвоздь дол­жен быть чёт­кой дого­во­рён­но­стью. «Три макета к чет­вергу к 15:00» — хоро­ший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сде­лано» — плохой.

Нес­дви­га­е­мость. Заби­тые гвозди нельзя сдви­гать. Даже если испол­ни­тель гово­рит, что у него ничего не готово, нужно встре­титься в наме­чен­ное время и обсу­дить теку­щее поло­же­ние дел. Это про­дви­гает про­ект впе­рёд — на встрече можно что‑то решить или даже сде­лать. И дис­ци­пли­ни­рует испол­ни­теля: пока­зы­вает ему, что халявы не будет.

Рит­мич­ность. Гвозди, при­би­тые через рав­ные про­ме­жутки вре­мени, рабо­тают лучше. Этим поль­зу­ются гиб­кие мето­до­ло­гии работы вроде Скрама, где команде навя­зы­вают еже­днев­ные и еже­не­дель­ные встречи.

Инкап­су­ля­ция ада. Во время работы от гвоздя до гвоздя могут воз­ни­кать неожи­дан­но­сти. Задача мене­джера управ­лять так, чтобы про­блемы одного этапа не пере­но­си­лись на сле­ду­ю­щий. Если что‑то не полу­ча­ется сде­лать — флек­сим, а не пере­но­сим на потом. Потом вре­мени не хватит.

Уни­вер­саль­ность. Гвозди заби­вают на раз­ных уров­нях: на уровне ком­па­нии гвозди дер­жат под кон­тро­лем стра­те­ги­че­ские цели, на уровне про­екта — ите­ра­ции, на уровне испол­ни­теля — задачи на неделю и дела на каж­дый день.

Свойства гвоздей

Полез­ность. К обо­зна­чен­ному гвоз­дём сроку должна появиться замет­ная польза. Если на встрече дизай­нер сооб­щает, что рабо­тал над общим визу­аль­ным реше­нием, но пока пока­зать нечего, гвоздь забит плохо.

Чёт­кость. Гвоздь дол­жен быть чёт­кой дого­во­рён­но­стью. «Три макета к чет­вергу к 15:00» — хоро­ший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сде­лано» — плохой.

Нес­дви­га­е­мость. Заби­тые гвозди нельзя сдви­гать. Даже если испол­ни­тель гово­рит, что у него ничего не готово, нужно встре­титься в наме­чен­ное время и обсу­дить теку­щее поло­же­ние дел. Это про­дви­гает про­ект впе­рёд — на встрече можно что‑то решить или даже сде­лать. И дис­ци­пли­ни­рует испол­ни­теля: пока­зы­вает ему, что халявы не будет.

Рит­мич­ность. Гвозди, при­би­тые через рав­ные про­ме­жутки вре­мени, рабо­тают лучше. Этим поль­зу­ются гиб­кие мето­до­ло­гии работы вроде Скрама, где команде навя­зы­вают еже­днев­ные и еже­не­дель­ные встречи.

Инкап­су­ля­ция ада. Во время работы от гвоздя до гвоздя могут воз­ни­кать неожи­дан­но­сти. Задача мене­джера управ­лять так, чтобы про­блемы одного этапа не пере­но­си­лись на сле­ду­ю­щий. Если что‑то не полу­ча­ется сде­лать — флек­сим, а не пере­но­сим на потом. Потом вре­мени не хватит.

Уни­вер­саль­ность. Гвозди заби­вают на раз­ных уров­нях: на уровне ком­па­нии гвозди дер­жат под кон­тро­лем стра­те­ги­че­ские цели, на уровне про­екта — ите­ра­ции, на уровне испол­ни­теля — задачи на неделю и дела на каж­дый день.

«Поми­дор­ная» мето­дика Фран­че­ско Чирилло помо­гает управ­лять вре­ме­нем и вни­ма­нием с помо­щью про­стого тай­мера. Мето­дика при­би­вает задачи гвоз­ди­ками: каж­дые 25 рабо­чих минут 5‑минут­ный перерыв.

Программа‑таймер, реализующая «помидорную» методику

Программа‑таймер, реализующая «помидорную» методику

«Поми­дор­ная» мето­дика Фран­че­ско Чирилло помо­гает управ­лять вре­ме­нем и вни­ма­нием с помо­щью про­стого тай­мера. Мето­дика при­би­вает задачи гвоз­ди­ками: каж­дые 25 рабо­чих минут 5‑минут­ный перерыв.

Скрыто 214 разворотов

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015