🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру

Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:

 
между важными местами
Shift
между
разворотами
Нико­лай Тове­ров­ский

Управление проектами, людьми и собой

Изда­тель­ство Бюро Гор­бу­нова
2017
Николай Товеровский

Управление проектами, людьми и собой

Издательство Бюро Горбунова
2017
удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Тове­ров­ский Н. О.
Т50
Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Гор­бу­нова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Прак­ти­че­ское руко­вод­ство по управ­ле­нию про­ек­том от замысла до вопло­ще­ния. Про­ек­том может быть сайт, при­ло­же­ние, стар­тап, ста­тья, ремонт, путе­ше­ствие, даже поход за хле­бом™. Учеб­ник пред­на­зна­чен для мене­дже­ров, руко­во­ди­те­лей, стар­та­пе­ров, дизай­не­ров, редак­то­ров, раз­ра­бот­чи­ков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Изда­тель­ство
Бюро Гор­бу­нова, 2017

Оглавление

    Что зна­чит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

удк 65.012
ббк 65.290‑2
Т50
Т50
Товеровский Н. О.
Управление проектами, людьми и собой. —
М.: Изд‑во Бюро Горбунова, 2017
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1

Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.

УДК 65.012
ББК 65.290‑2
ISBN 978‑5‑9907024‑3‑1
© Издательство
Бюро Горбунова, 2017

Оглавление

    Что значит сделать 

    Проекты 

    Люди 

    Вы 

    Заключение 

Скрыто 54 разворота

Кли­ент в пят­ницу вече­ром тре­бует от веду­щего дизай­нера разъ­яс­не­ний по пове­де­нию нашего дизайна в усло­виях, не преду­смот­рен­ных зара­нее. Веду­щий дизай­нер обе­щает дать ответ в десять утра поне­дель­ника. Но для этого ему при­хо­дится при­влечь к работе на выход­ных дизай­нера и арт‑дирек­тора. Обе­ща­ние выпол­нено, но кол­леги оста­ются без выходных.

Почему так слу­чи­лось? План раз­ра­ботки про­екта не имеет запаса проч­но­сти на реше­ние неожи­дан­ного вопроса, и веду­щий дизай­нер пред­по­чи­тает пожерт­во­вать выход­ными кол­лег, чем дед­лай­ном. С дру­гой сто­роны, веду­щий дизай­нер не закла­ды­вает на реше­ние дизай­нер­ского вопроса доста­точно рабо­чего вре­мени и снова пла­ни­рует впри­тык — с вечера пят­ницы на утро понедельника.

Если бы план раз­ра­ботки вклю­чал доста­точ­ное время на дора­ботку или веду­щему дизай­неру хва­тило бы духу попро­сить время до втор­ника на реше­ние вопроса, всем троим не при­ш­лось бы рабо­тать на выход­ных. Момент чуда: если бы при этом уда­лось решить вопрос в поне­дель­ник, ожи­да­ния кли­ента были бы превзойдены.

Клиент в пятницу вечером требует от ведущего дизайнера разъяснений по поведению нашего дизайна в условиях, не предусмотренных заранее. Ведущий дизайнер обещает дать ответ в десять утра понедельника. Но для этого ему приходится привлечь к работе на выходных дизайнера и арт‑директора. Обещание выполнено, но коллеги остаются без выходных.

Почему так случилось? План разработки проекта не имеет запаса прочности на решение неожиданного вопроса, и ведущий дизайнер предпочитает пожертвовать выходными коллег, чем дедлайном. С другой стороны, ведущий дизайнер не закладывает на решение дизайнерского вопроса достаточно рабочего времени и снова планирует впритык — с вечера пятницы на утро понедельника.

Если бы план разработки включал достаточное время на доработку или ведущему дизайнеру хватило бы духу попросить время до вторника на решение вопроса, всем троим не пришлось бы работать на выходных. Момент чуда: если бы при этом удалось решить вопрос в понедельник, ожидания клиента были бы превзойдены.

Дизай­нер ухо­дит в отпуск с поне­дель­ника по среду. Веду­щий дизай­нер пла­ни­рует недель­ный объём работы дизай­нера на чет­верг и пят­ницу, когда дизай­нер вый­дет из отпуска.

Навер­ное, нет нужды рас­ска­зы­вать, как захва­ты­ва­юще сло­жи­лись выход­ные у нашей троицы.

Дизайнер уходит в отпуск с понедельника по среду. Ведущий дизайнер планирует недельный объём работы дизайнера на четверг и пятницу, когда дизайнер выйдет из отпуска.

Наверное, нет нужды рассказывать, как захватывающе сложились выходные у нашей троицы.

Раз­ра­бот­чик счи­тает своим дед­лай­ном точку, когда будет готова про­грамма, и не закла­ды­вает в работу тести­ро­ва­ние и исправ­ле­ние оши­бок. В свет выхо­дит глюч­ный продукт.

Не преду­смот­рен запас проч­но­сти — ни в чело­ве­че­ском фак­торе, ни в сро­ках проекта.

Разработчик считает своим дедлайном точку, когда будет готова программа, и не закладывает в работу тестирование и исправление ошибок. В свет выходит глючный продукт.

Не предусмотрен запас прочности — ни в человеческом факторе, ни в сроках проекта.

Иллю­стра­тор состав­ляет план соб­ствен­ной работы над набо­ром иллю­стра­ций, кото­рый обя­зу­ется выпол­нить за неделю. В плане слиш­ком много работы на каж­дый день, кроме того, он состав­лен впри­тык. В пер­вый же день ста­но­вится ясно, что план уплыл, несмотря на работу до ночи и свое­вре­мен­ные ком­мен­та­рии арт‑дирек­тора. Однако ника­ких изме­не­ний в план иллю­стра­тор не вно­сит. К концу недели оста­ётся несде­лан­ной при­мерно треть иллюстраций.

Здесь впер­вые воз­ни­кает идея: у нас же ФФФ! Почему бы не пофлек­сить? Но в жизни ока­зы­ва­ется, что не всё можно отре­зать от про­екта — после ног­тей начи­на­ются пальцы.

Иллюстратор составляет план собственной работы над набором иллюстраций, который обязуется выполнить за неделю. В плане слишком много работы на каждый день, кроме того, он составлен впритык. В первый же день становится ясно, что план уплыл, несмотря на работу до ночи и своевременные комментарии арт‑директора. Однако никаких изменений в план иллюстратор не вносит. К концу недели остаётся несделанной примерно треть иллюстраций.

Здесь впервые возникает идея: у нас же ФФФ! Почему бы не пофлексить? Но в жизни оказывается, что не всё можно отрезать от проекта — после ногтей начинаются пальцы.

Бюро пла­ни­рует новый про­ект кли­ента. Веду­щий дизай­нер посы­лает план арт‑дирек­тору на три­на­дцать недель работы. Но от кли­ента или арт‑дирек­тора при­хо­дит огра­ни­че­ние — нужно сде­лать про­ект не более, чем за семь недель.

Вни­ма­ние, это самый важ­ный при­мер. Прин­цип запаса проч­но­сти может быть непра­вильно интер­пре­ти­ро­ван, при­ве­сти к чудо­вищ­ной бюро­кра­тии, неоправ­дан­ным бюд­же­там, пере­рас­хо­дам вре­мени и денег. Нам нужна проч­ность — давайте возь­мём больше людей, лоша­дей, самый боль­шой корабль и запас вре­мени в три года. Это неэф­фек­тив­ный путь.

У огра­ни­че­ний сверху есть огром­ная польза: если мы вынуж­дены пла­ни­ро­вать всё эффек­тивно и парал­лельно, кли­ент быст­рее и дешевле полу­чит резуль­тат. Однако мини­маль­ный план, состав­лен­ный впри­тык, не выдер­жи­вает даже мини­маль­ных про­блем и задер­жек. А «флек­сить» некуда, потому что план и так ужали.

Что же делать? Если мы пла­ни­ро­вали постро­ить мра­мор­ный дво­рец за три­на­дцать недель, но из‑за огра­ни­че­ния ресур­сов решили стро­ить дере­вян­ное шале за семь, всё равно нужно преду­смот­реть запас дерева на пере­рас­ход. Это знает любой чело­век, кото­рый строил или ремон­ти­ро­вал дом.

Или, может быть, мы при­ду­маем, как воз­ве­сти мра­мор­ный дво­рец за семь недель, рас­па­рал­ле­лив при­воз мате­ри­а­лов со стро­и­тель­ством (пред­по­ло­жим, раньше мы семь недель по плану ждали, пока при­ве­зут весь мра­мор). Но и в этом слу­чае нужно запла­ни­ро­вать воз­мож­ный пере­рас­ход мате­ри­а­лов и вре­мени на его доставку.

Бюро планирует новый проект клиента. Ведущий дизайнер посылает план арт‑директору на тринадцать недель работы. Но от клиента или арт‑директора приходит ограничение — нужно сделать проект не более, чем за семь недель.

Внимание, это самый важный пример. Принцип запаса прочности может быть неправильно интерпретирован, привести к чудовищной бюрократии, неоправданным бюджетам, перерасходам времени и денег. Нам нужна прочность — давайте возьмём больше людей, лошадей, самый большой корабль и запас времени в три года. Это неэффективный путь.

У ограничений сверху есть огромная польза: если мы вынуждены планировать всё эффективно и параллельно, клиент быстрее и дешевле получит результат. Однако минимальный план, составленный впритык, не выдерживает даже минимальных проблем и задержек. А «флексить» некуда, потому что план и так ужали.

Что же делать? Если мы планировали построить мраморный дворец за тринадцать недель, но из‑за ограничения ресурсов решили строить деревянное шале за семь, всё равно нужно предусмотреть запас дерева на перерасход. Это знает любой человек, который строил или ремонтировал дом.

Или, может быть, мы придумаем, как возвести мраморный дворец за семь недель, распараллелив привоз материалов со строительством (предположим, раньше мы семь недель по плану ждали, пока привезут весь мрамор). Но и в этом случае нужно запланировать возможный перерасход материалов и времени на его доставку.

Скрыто 204 разворота

Тове­ров­ский Нико­лай Олегович

Управ­ле­ние про­ек­тами, людьми и собой

  • Арт‑дирек­тор и изда­тель Артём Горбунов

  • Иллю­стра­торы Вла­ди­мир Кол­па­ков и Михаил Голев

  • Раз­ра­бот­чики Рустам Кул­ма­тов,
    Васи­лий Полов­нёв и Андрей Ерес

  • Тести­ров­щик Сер­гей Фролов

  • Книга набрана шриф­тами
    «Бюро­се­риф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Гор­бу­нова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, стро­е­ние 2
    Москва, Рос­сия, 127015

  • bureau.ru

Товеровский Николай Олегович

Управление проектами, людьми и собой

  • Арт‑директор и издатель Артём Горбунов

  • Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев

  • Разработчики Рустам Кулматов,
    Василий Половнёв и Андрей Ерес

  • Тестировщик Сергей Фролов

  • Книга набрана шрифтами
    «Бюросериф» и «Бюросанс»

  • Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
    Большая Новодмитровская улица,
    дом 36, строение 2
    Москва, Россия, 127015

  • bureau.ru

Закладки
Добавьте закладки
Ничего не нашлось