🔍 Начните печатать, чтобы искать по книге или перейти к нужной странице по номеру
Удобно листать не только прокруткой, но и клавишами‑стрелками:
разворотами
Управление проектами, людьми и собой
Управление проектами, людьми и собой
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Оглавление
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
Практическое руководство по управлению проектом от замысла до воплощения. Проектом может быть сайт, приложение, стартап, статья, ремонт, путешествие, даже поход за хлебом™. Учебник предназначен для менеджеров, руководителей, стартаперов, дизайнеров, редакторов, разработчиков — и всех людей.
Оглавление
Что значит сделать
Проекты
Люди
Вы
Заключение
1
Что значит
сделать
Получить результат
Получить результат
в мире клиента
Сдать
Сделать
1
Что значит
сделать
Получить результат
Получить результат
в мире клиента
Сдать
Сделать
Получить результат
Жена утром говорит вам: «Будешь идти домой — купи хлеба». Это задание. Что оно значит? Переформулируем: когда вы вечером сядете есть сваренный женой борщ, у вас на столе должен лежать свежий хлеб, который вы с удовольствием съедите. Иными словами, вам нужно к часу «икс» иметь на столе вкусный хлеб.
Когда задание простое, ни у кого не возникает проблем с пониманием, что значит сделать. Забыли купить хлеб? Не сделали. Не было свежего? Не сделали. Хлеб оказался червивый, когда вы его разрезали, один червяк упал в борщ? Не сделали. Жена любит батон, а вы добыли «кирпич»? Не сделали. По дороге домой вас насмерть сбил автобус? Очень жаль, вас будут хоронить и про хлеб сразу забудут, но задание всё равно не сделано. Результат очевиден, потому что в момент «икс» вы или едите, или не едите хлеб. Вы это видите и чувствуете.
Получить результат
Жена утром говорит вам: «Будешь идти домой — купи хлеба». Это задание. Что оно значит? Переформулируем: когда вы вечером сядете есть сваренный женой борщ, у вас на столе должен лежать свежий хлеб, который вы с удовольствием съедите. Иными словами, вам нужно к часу «икс» иметь на столе вкусный хлеб.
Когда задание простое, ни у кого не возникает проблем с пониманием, что значит сделать. Забыли купить хлеб? Не сделали. Не было свежего? Не сделали. Хлеб оказался червивый, когда вы его разрезали, один червяк упал в борщ? Не сделали. Жена любит батон, а вы добыли «кирпич»? Не сделали. По дороге домой вас насмерть сбил автобус? Очень жаль, вас будут хоронить и про хлеб сразу забудут, но задание всё равно не сделано. Результат очевиден, потому что в момент «икс» вы или едите, или не едите хлеб. Вы это видите и чувствуете.
Вроде пока всё понятно, хлеб купили. Давайте попробуем теперь сделать что‑нибудь посложнее, например макет страницы сайта. У любого задания есть срок. Допустим, сегодня понедельник, вам дали неделю и описание того, что должно быть. Что значит сделать макет?
Ну, во‑первых, это значит, что к понедельнику надо показать картинку. Если картинки нет, задание не сделано, и все это понимают одинаково.
А если картинка есть, то сделано? Непонятно — надо смотреть, что нарисовано. Если не все требования учтены? Понятно, не сделано. Если свёрстано кое‑как? Тоже не сделано. Тут и возникает странное искажение реальности. «Сделать» заменяется на «делать»:
Арт‑директор: Сделал макет?
Дизайнер: Да, вот!
Арт‑директор: Никуда не годится.
Дизайнер: Ну, это, я старался, делал…
Кого волнует, что ты делал? Макет надо в вёрстку отдавать, а там фарш. Значит, верстать нельзя, значит, не сделал. Принёс хлеб с червяками. Ты его вроде принёс и в срок, но есть его нельзя.
Вроде пока всё понятно, хлеб купили. Давайте попробуем теперь сделать что‑нибудь посложнее, например макет страницы сайта. У любого задания есть срок. Допустим, сегодня понедельник, вам дали неделю и описание того, что должно быть. Что значит сделать макет?
Ну, во‑первых, это значит, что к понедельнику надо показать картинку. Если картинки нет, задание не сделано, и все это понимают одинаково.
А если картинка есть, то сделано? Непонятно — надо смотреть, что нарисовано. Если не все требования учтены? Понятно, не сделано. Если свёрстано кое‑как? Тоже не сделано. Тут и возникает странное искажение реальности. «Сделать» заменяется на «делать»:
Арт‑директор: Сделал макет?
Дизайнер: Да, вот!
Арт‑директор: Никуда не годится.
Дизайнер: Ну, это, я старался, делал…
Кого волнует, что ты делал? Макет надо в вёрстку отдавать, а там фарш. Значит, верстать нельзя, значит, не сделал. Принёс хлеб с червяками. Ты его вроде принёс и в срок, но есть его нельзя.
Связь «сделывания» с результатом демонстрирует метафора студента
Представьте студента, который готовит дипломную работу. Мало написать сам диплом, его ещё должен утвердить научный руководитель. И вот попался студенту нерадивый научный руководитель: постоянно динамит несчастного студента, на встречи не приходит, советом не помогает. Подходит срок сдачи, а диплом не утверждён.
Научный руководитель, конечно, неправ, но из университета выгонят студента. Преподаватель будет работать, как и раньше, а студент отправится в армию.
В примере со студентом и преподавателем показаны отношения клиента и исполнителя. Каким бы ни был клиент, если исполнитель взял задачу, за её «сделывание» отвечает он. Исполнитель должен позаботиться о результате.
«Сделать» значит
получить результат
Связь «сделывания» с результатом демонстрирует метафора студента
Представьте студента, который готовит дипломную работу. Мало написать сам диплом, его ещё должен утвердить научный руководитель. И вот попался студенту нерадивый научный руководитель: постоянно динамит несчастного студента, на встречи не приходит, советом не помогает. Подходит срок сдачи, а диплом не утверждён.
Научный руководитель, конечно, неправ, но из университета выгонят студента. Преподаватель будет работать, как и раньше, а студент отправится в армию.
В примере со студентом и преподавателем показаны отношения клиента и исполнителя. Каким бы ни был клиент, если исполнитель взял задачу, за её «сделывание» отвечает он. Исполнитель должен позаботиться о результате.
«Сделать» значит
получить результат
Получить результат в мире клиента
Жена поручила купить хлеб к ужину. Вы забыли и сообщаете о провале по телефону. В ответ жена кричит:
— Делай, что хочешь, но чтобы к ужину хлеб был!
Разберём эту фразу. Жена говорит «делай, что хочешь», значит, ей всё равно, что вы предпримете. Но её волнует результат: «чтобы хлеб был». В этом примере жена — клиент, а вы — исполнитель.
Вполне логично, что жену волнует только результат, ведь только результат находится в мире клиента. Процесс же лежит в мире исполнителей.
Чтобы добиться результата, необходимо понять мир клиента и сделать то, что будет полезно именно в этом мире. Скажем, если жена готовит к ужину борщ, то будет ждать батон. А если на ужин шашлык — ищите армянский лаваш.
Если принесённый вами хлеб не подойдёт к блюду, вы не сделаете и, возможно, поссоритесь с женой. Хлеб у вас будет, а пользы для клиента — нет.
Результат — это польза
в мире клиента
Получить результат в мире клиента
Жена поручила купить хлеб к ужину. Вы забыли и сообщаете о провале по телефону. В ответ жена кричит:
— Делай, что хочешь, но чтобы к ужину хлеб был!
Разберём эту фразу. Жена говорит «делай, что хочешь», значит, ей всё равно, что вы предпримете. Но её волнует результат: «чтобы хлеб был». В этом примере жена — клиент, а вы — исполнитель.
Вполне логично, что жену волнует только результат, ведь только результат находится в мире клиента. Процесс же лежит в мире исполнителей.
Чтобы добиться результата, необходимо понять мир клиента и сделать то, что будет полезно именно в этом мире. Скажем, если жена готовит к ужину борщ, то будет ждать батон. А если на ужин шашлык — ищите армянский лаваш.
Если принесённый вами хлеб не подойдёт к блюду, вы не сделаете и, возможно, поссоритесь с женой. Хлеб у вас будет, а пользы для клиента — нет.
Результат — это польза
в мире клиента
Сдать
Если жена попросит купить хлеб, выполнить задание будет несложно. Задача чёткая, хлеб продаётся везде, его форма и свойства стандартизированы. Ожидания жены понятны.
А как сделать задачу, где результат нечёткий? Чтобы изобрести новый вид хлеба, разработать программу или отправить человека на Марс, придётся постараться. Сколько это займёт времени и сколько будет стоить, никто точно не знает. Такие задачи называют проектами.
Проекты в магазине не продаются, каждый не похож на другой, и на старте никто не знает, что получится в конце. Разработка проекта ведётся в условиях крайней неопределённости. Ожидания клиента заранее не известны даже ему самому. В этом случае участники проекта договариваются, при каких условиях работа считается сделанной. Исполнитель сдаёт проект клиенту.
Из‑за высокой неопределённости клиенту трудно принимать решения, поэтому работа над проектом похожа на работу алгоритма оптимизации — к цели движутся шагами, корректируя направление в контрольных точках. Контрольных точек должно быть достаточно для того, чтобы учесть замечания клиента.
Сдать
Если жена попросит купить хлеб, выполнить задание будет несложно. Задача чёткая, хлеб продаётся везде, его форма и свойства стандартизированы. Ожидания жены понятны.
А как сделать задачу, где результат нечёткий? Чтобы изобрести новый вид хлеба, разработать программу или отправить человека на Марс, придётся постараться. Сколько это займёт времени и сколько будет стоить, никто точно не знает. Такие задачи называют проектами.
Проекты в магазине не продаются, каждый не похож на другой, и на старте никто не знает, что получится в конце. Разработка проекта ведётся в условиях крайней неопределённости. Ожидания клиента заранее не известны даже ему самому. В этом случае участники проекта договариваются, при каких условиях работа считается сделанной. Исполнитель сдаёт проект клиенту.
Из‑за высокой неопределённости клиенту трудно принимать решения, поэтому работа над проектом похожа на работу алгоритма оптимизации — к цели движутся шагами, корректируя направление в контрольных точках. Контрольных точек должно быть достаточно для того, чтобы учесть замечания клиента.
Пример работы над задачей длиной в неделю
Новичок
Заряжен и самонадеян, поэтому считает, что если дедлайн в следующий понедельник, то он может работать всю неделю вместе с выходными. В понедельник оказывается, что у клиента куча замечаний, исправлять которые нет времени. Новичок просит увеличить срок, проект растягивается.
Фрилансер
Бездельничает всю неделю, берётся за проект на выходных. Результат похож на результат новичка — у клиента множество замечаний, исправлять которые некогда. Фрилансеру проще убежать от сложностей и пожертвовать репутацией, чем решить проблему. Он бросает проект и ищет другого клиента, с которым его схема пройдёт, не забыв оставить гневный комментарий на сайте «Клиенты из ада».
Профессионал
Работает системно. Первый результат показывает в понедельник или вторник. Получив замечания и скорректировав направление, докручивает в середине недели и не забывает оставить денёк на полировку — в конце клиент всегда просит поправить мелочи. Выходные хороший исполнитель оставляет для отдыха.
«Сделать» значит сдать
Пример работы над задачей длиной в неделю
Новичок
Заряжен и самонадеян, поэтому считает, что если дедлайн в следующий понедельник, то он может работать всю неделю вместе с выходными. В понедельник оказывается, что у клиента куча замечаний, исправлять которые нет времени. Новичок просит увеличить срок, проект растягивается.
Фрилансер
Бездельничает всю неделю, берётся за проект на выходных. Результат похож на результат новичка — у клиента множество замечаний, исправлять которые некогда. Фрилансеру проще убежать от сложностей и пожертвовать репутацией, чем решить проблему. Он бросает проект и ищет другого клиента, с которым его схема пройдёт, не забыв оставить гневный комментарий на сайте «Клиенты из ада».
Профессионал
Работает системно. Первый результат показывает в понедельник или вторник. Получив замечания и скорректировав направление, докручивает в середине недели и не забывает оставить денёк на полировку — в конце клиент всегда просит поправить мелочи. Выходные хороший исполнитель оставляет для отдыха.
«Сделать» значит сдать
Сделать
Жена попросила купить хлеб к ужину. Придя в магазин, вы обнаружили, что остались только чёрствые кирпичи. Вы позвонили жене, сообщили о проблеме и предложили взять то, что есть. Она согласилась. Вечер. Вы едите борщ с чёрствым хлебом. У всех плохое настроение — хлеб невкусный, ужин испорчен.
И вы, и жена знали, что хлеб будет чёрствым. Жена дала добро на покупку и приняла купленный хлеб. Задача сделана, согласована и сдана. Почему тогда у всех плохое настроение?
Страшная тайна: результат — это не согласие клиента в момент приёмки проекта, а то, что действительно сработало и принесло пользу. Это и есть настоящий результат в мире клиента.
Хлеб невкусный — ужин испорчен
Хлеб невкусный — ужин испорчен
Сделать
Жена попросила купить хлеб к ужину. Придя в магазин, вы обнаружили, что остались только чёрствые кирпичи. Вы позвонили жене, сообщили о проблеме и предложили взять то, что есть. Она согласилась. Вечер. Вы едите борщ с чёрствым хлебом. У всех плохое настроение — хлеб невкусный, ужин испорчен.
И вы, и жена знали, что хлеб будет чёрствым. Жена дала добро на покупку и приняла купленный хлеб. Задача сделана, согласована и сдана. Почему тогда у всех плохое настроение?
Страшная тайна: результат — это не согласие клиента в момент приёмки проекта, а то, что действительно сработало и принесло пользу. Это и есть настоящий результат в мире клиента.
Как понять, что получен настоящий результат?
Во‑первых, только реальный мир покажет, насколько хорош результат, поэтому задача исполнителя придумать способ измерения и оценки результата. С женой договариваются, что хлеб будет сегодняшним. В работе описывают, что и как измерять:
Чтобы проверить идеи, мы соберём информацию о количестве просмотренных документов правовой базы, времени и глубине изучения правовых документов, количестве поисковых запросов в правовой базе в среднем на одного пользователя.
Во‑вторых, когда клиент говорит «всё и так хорошо», а исполнитель понимает, что настоящий результат не достигнут, нужно найти смелость, чтобы пройти путь до конца.
Бюро разрабатывало фирменный стиль «Парк‑ридера». Клиент принял дизайн нового логотипа.
Когда логотип был утверждён, и команда работала над визиткой, арт‑директор настоял на переделке логотипа. Было найдено новое решение.
Зачем было тратить время, деньги и силы на логотип, если клиент его уже принял? Первый логотип не был настоящим результатом по мнению арт‑директора.
Фирменный стиль сервиса «Парк‑ридер»
Фирменный стиль сервиса «Парк‑ридер»
Фирменный стиль сервиса «Парк‑ридер»
Фирменный стиль сервиса «Парк‑ридер»
Как понять, что получен настоящий результат?
Во‑первых, только реальный мир покажет, насколько хорош результат, поэтому задача исполнителя придумать способ измерения и оценки результата. С женой договариваются, что хлеб будет сегодняшним. В работе описывают, что и как измерять:
Чтобы проверить идеи, мы соберём информацию о количестве просмотренных документов правовой базы, времени и глубине изучения правовых документов, количестве поисковых запросов в правовой базе в среднем на одного пользователя.
Во‑вторых, когда клиент говорит «всё и так хорошо», а исполнитель понимает, что настоящий результат не достигнут, нужно найти смелость, чтобы пройти путь до конца.
Бюро разрабатывало фирменный стиль «Парк‑ридера». Клиент принял дизайн нового логотипа.
Когда логотип был утверждён, и команда работала над визиткой, арт‑директор настоял на переделке логотипа. Было найдено новое решение.
Зачем было тратить время, деньги и силы на логотип, если клиент его уже принял? Первый логотип не был настоящим результатом по мнению арт‑директора.
В проекте макета журнала «Главбух» клиента устраивала старая обложка. Но в таком дизайне номера плохо отличались друг от друга.
Дизайнеры не сдались. Они придумали десять вариантов оформления обложек для разных случаев. Клиент с удовольствием принял работу.
В проекте макета журнала «Главбух» клиента устраивала старая обложка. Но в таком дизайне номера плохо отличались друг от друга.
Дизайнеры не сдались. Они придумали десять вариантов оформления обложек для разных случаев. Клиент с удовольствием принял работу.
Упражнение. Арт‑директор поручил вам задизайнить форму на промостранице. Срок — неделя. Ещё вы обещали подруге сходить в кино.
Перетащите встречу с арт‑директором на подходящее время так, чтобы всё успеть.
Смотреть не на что
Арт‑директор отказался смотреть сырой дизайн. Ваша репутация снизилась.
Работаем дальше!
Правильное решение — и ваша первая версия отправляется в ведро. Нормальный рабочий процесс. Хорошо, что не стали прорабатывать дизайн.
Надо всё переделать!
Первая версия отправляется в ведро, бывает. Жаль, что уже принялись за проработку дизайна.
Никуда не годится. Уже четверг!
Первая версия отправляется в ведро. Времени на переделку впритык, кино придётся отменить. Подруга будет огорчена.
Провал!
Первая и последняя версия отправляется в ведро. Вы подвели всех. Клиент не получит результат. Разработчики потратили время зря. Студия потеряет репутацию. Вы уволены.
Упражнение. Арт‑директор поручил вам задизайнить форму на промостранице. Срок — неделя. Ещё вы обещали подруге сходить в кино.
Перетащите встречу с арт‑директором на подходящее время так, чтобы всё успеть.
Смотреть не на что
Арт‑директор отказался смотреть сырой дизайн. Ваша репутация снизилась.
Работаем дальше!
Правильное решение — и ваша первая версия отправляется в ведро. Нормальный рабочий процесс. Хорошо, что не стали прорабатывать дизайн.
Надо всё переделать!
Первая версия отправляется в ведро, бывает. Жаль, что уже принялись за проработку дизайна.
Никуда не годится. Уже четверг!
Первая версия отправляется в ведро. Времени на переделку впритык, кино придётся отменить. Подруга будет огорчена.
Провал!
Первая и последняя версия отправляется в ведро. Вы подвели всех. Клиент не получит результат. Разработчики потратили время зря. Студия потеряет репутацию. Вы уволены.
Тест
Жена попросила купить хлеб к ужину. Днём она прислала эсемеску, что передумала — вместо борща будет стейк, поэтому нужно купить не хлеб, а вино. Вы прочитали сообщение только в магазине. Вино в двадцать раз дороже хлеба и у вас не хватает на него денег. Что сделаете, чтобы выполнить просьбу жены?
История в вопросе выдуманная. Метеорит действительно упал в Челябинске, но доставке не помешал.
Компания «Додо Пицца» разместила на своих коробках возможные причины опоздания доставки, среди которых был конец света и рисунок метеорита. 15 февраля 2013 года упавший на Челябинск метеорит помешал доставить пиццу. По условиям доставки пиццерия дарит большую пиццу в случае опоздания. Клиентов, которым не успели доставить, много, убытки серьёзные. Как бы поступил управляющий пиццерией в Челябинске, если бы руководствовался понятием «сделать»?
История в вопросе выдуманная. Метеорит действительно упал в Челябинске, но доставке не помешал.
Вы договорились задизайнить сайт к понедельнику. Сейчас середина пятницы, и вы понимаете, что не успеваете. Как сделать?
Арт‑директор настаивает, что задача, которую вы взялись сделать, может быть решена быстрее, нужно только не тупить. Вы чувствуете, что не успеете, если согласитесь на более сжатые сроки. Представьте, что вы — дизайнер, понимающий принцип «сделать». Как поведёте себя с арт‑директором?
Если использовать метафору студента и преподавателя во время сессии к ситуации из предыдущего вопроса, кто «студент», а кто «преподаватель»?
Клиент просит использовать на сайте шрифт Комик Санс, цвет фукси, выравнивание текста по ширине и много котят. Вы менеджер дизайн‑студии, с которой работает клиент. Ваш дизайнер говорит, что такие требования — кошмар, и не хочет их выполнять. Что будете делать? Выберите вариант, который будет наиболее полезен для всех.
Программист сообщает, что не выполнил задачу, потому что менеджер предоставил неполное ТЗ. Какой принцип не понимает программист?
чтобы узнать результат.
Тест
Жена попросила купить хлеб к ужину. Днём она прислала эсемеску, что передумала — вместо борща будет стейк, поэтому нужно купить не хлеб, а вино. Вы прочитали сообщение только в магазине. Вино в двадцать раз дороже хлеба и у вас не хватает на него денег. Что сделаете, чтобы выполнить просьбу жены?
История в вопросе выдуманная. Метеорит действительно упал в Челябинске, но доставке не помешал.
Компания «Додо Пицца» разместила на своих коробках возможные причины опоздания доставки, среди которых был конец света и рисунок метеорита. 15 февраля 2013 года упавший на Челябинск метеорит помешал доставить пиццу. По условиям доставки пиццерия дарит большую пиццу в случае опоздания. Клиентов, которым не успели доставить, много, убытки серьёзные. Как бы поступил управляющий пиццерией в Челябинске, если бы руководствовался понятием «сделать»?
Вы договорились задизайнить сайт к понедельнику. Сейчас середина пятницы, и вы понимаете, что не успеваете. Как сделать?
Арт‑директор настаивает, что задача, которую вы взялись сделать, может быть решена быстрее, нужно только не тупить. Вы чувствуете, что не успеете, если согласитесь на более сжатые сроки. Представьте, что вы — дизайнер, понимающий принцип «сделать». Как поведёте себя с арт‑директором?
Если использовать метафору студента и преподавателя во время сессии к ситуации из предыдущего вопроса, кто «студент», а кто «преподаватель»?
Клиент просит использовать на сайте шрифт Комик Санс, цвет фукси, выравнивание текста по ширине и много котят. Вы менеджер дизайн‑студии, с которой работает клиент. Ваш дизайнер говорит, что такие требования — кошмар, и не хочет их выполнять. Что будете делать? Выберите вариант, который будет наиболее полезен для всех.
Программист сообщает, что не выполнил задачу, потому что менеджер предоставил неполное ТЗ. Какой принцип не понимает программист?
2
Проекты
А → Б: главный миф о проектах
Летающий асфальтоукладчик
Без Ганта
Маршрут проекта и итерации
Гвозди в гусенице
Не впритык
Дизайнер — это булочник
Никаких сюрпризов
Лучше недообещать, чем переобещать
Флексить больно
Как флексить
2
Проекты
А → Б: главный миф о проектах
Летающий асфальтоукладчик
Без Ганта
Маршрут проекта и итерации
Гвозди в гусенице
Не впритык
Дизайнер — это булочник
Никаких сюрпризов
Лучше недообещать, чем переобещать
Флексить больно
Как флексить
Из А в Б
Начиная проект, мы представляем себе точку А, в которой находимся, точку Б, в которой хотим оказаться, и идеальную линию, которая соединяет эти две точки,— план проекта.
Самая большая ошибка — предполагать, что проект пойдёт, как задумано. Проект — это путешествие из точки А в точку Б, полное неожиданностей и приключений.
В пути проект сталкивается с сопротивлением окружающей среды. Дизайнер забывает учесть сложный случай. Клиенту не нравится дизайн. Программистов тормозит проблема в реализации. Кто‑то заболевает. У кого‑то ломается компьютер. Можно долго перечислять возможные сюрпризы, но в каждом проекте будут свои.
Из А в Б
Начиная проект, мы представляем себе точку А, в которой находимся, точку Б, в которой хотим оказаться, и идеальную линию, которая соединяет эти две точки,— план проекта.
Самая большая ошибка — предполагать, что проект пойдёт, как задумано. Проект — это путешествие из точки А в точку Б, полное неожиданностей и приключений.
В пути проект сталкивается с сопротивлением окружающей среды. Дизайнер забывает учесть сложный случай. Клиенту не нравится дизайн. Программистов тормозит проблема в реализации. Кто‑то заболевает. У кого‑то ломается компьютер. Можно долго перечислять возможные сюрпризы, но в каждом проекте будут свои.
Проект движется и колеблется вокруг идеальной линии, и, возможно, придёт в совсем другую точку Б′.
+page({ userStyle: {background: 'transparent'}, }) +anchor({id: 1}) +anchor({id: 2}) +anchor({id: 3}) +anchor({id: 4}) +anchor({id: 5}) +anchor({id: 6}) +anchor({id: 7}) +anchor({id: 8})
Закон о потерях: нельзя реализовать задуманный проект за 100% времени, 100% денег, со 100%‑й функциональностью и без потери качества. Чем‑то придётся пожертвовать. Чем именно — жизненный выбор.
Закон о потерях: нельзя реализовать задуманный проект за 100% времени, 100% денег, со 100%‑й функциональностью и без потери качества. Чем‑то придётся пожертвовать. Чем именно — жизненный выбор.
Время добавить проще всего, когда сроки поджимают. Для этого нужно только договориться с клиентом или с самим собой о переносе дедлайна. К сожалению, этот популярный вариант полон недостатков.
Невосполнимость. Время — ограниченный и невосполнимый ресурс. Добавленную недельку невозможно вернуть. Она навсегда вычёркивается из времени жизни, отведённого каждому. Звучит пафосно, но «дедлайн» образован от слова «смерть».
Feature — по англ. свойство продукта, фишка
Фичеризм. Добавление времени ведёт к фичеризму. Если к первоначальному дедлайну фича А готова полностью, фича Б — наполовину, а к фиче В ещё не приступали, есть соблазн отложить запуск и доделать хотя бы фичу Б.
Остановиться сложно. Когда дополнительное время истечёт, окажется, что фича Б готова, фича В наполовину, а фича А сломалась, потому что её решили улучшить. Нужно ещё время, чтобы доделать В и починить А. И так до бесконечности.
Страх запуска. Запуск — стресс. Когда срок срывается, стресс возрастает и толкает к добавлению функций и их бесконечной полировке. «Раз просрали, теперь всё должно быть идеально»,— говорит менеджер, добавляет задач и двигает дедлайн.
Старение. Люди, технологии, идеи стареют. Чем дольше проект находится в разработке, тем выше шанс, что он прокиснет и станет никому не нужным.
Время не вернуть
Время добавить проще всего, когда сроки поджимают. Для этого нужно только договориться с клиентом или с самим собой о переносе дедлайна. К сожалению, этот популярный вариант полон недостатков.
Невосполнимость. Время — ограниченный и невосполнимый ресурс. Добавленную недельку невозможно вернуть. Она навсегда вычёркивается из времени жизни, отведённого каждому. Звучит пафосно, но «дедлайн» образован от слова «смерть».
Feature — по англ. свойство продукта, фишка
Фичеризм. Добавление времени ведёт к фичеризму. Если к первоначальному дедлайну фича А готова полностью, фича Б — наполовину, а к фиче В ещё не приступали, есть соблазн отложить запуск и доделать хотя бы фичу Б.
Остановиться сложно. Когда дополнительное время истечёт, окажется, что фича Б готова, фича В наполовину, а фича А сломалась, потому что её решили улучшить. Нужно ещё время, чтобы доделать В и починить А. И так до бесконечности.
Страх запуска. Запуск — стресс. Когда срок срывается, стресс возрастает и толкает к добавлению функций и их бесконечной полировке. «Раз просрали, теперь всё должно быть идеально»,— говорит менеджер, добавляет задач и двигает дедлайн.
Старение. Люди, технологии, идеи стареют. Чем дольше проект находится в разработке, тем выше шанс, что он прокиснет и станет никому не нужным.
Время не вернуть
Владелец компании «Термофор» Константин Бессонов пишет, что ждал публикации сайта дольше, чем Кончита ждала графа Резанова. Растянувшийся срок огорчил клиента.
Владелец компании «Термофор» Константин Бессонов пишет, что ждал публикации сайта дольше, чем Кончита ждала графа Резанова. Растянувшийся срок огорчил клиента.
В начале разработки игры «Тобиас и тёмные скипетры» Адам Бутчер придумал план и не отступал от него, пока не сделал всё. Разработка заняла 13 лет — полжизни Адама на момент запуска.
Игра вышла устаревшей, плохо работала, не запускалась на Маке и не стала популярной.
В начале разработки игры «Тобиас и тёмные скипетры» Адам Бутчер придумал план и не отступал от него, пока не сделал всё. Разработка заняла 13 лет — полжизни Адама на момент запуска.
Игра вышла устаревшей, плохо работала, не запускалась на Маке и не стала популярной.
Гипертекст Занаду
В шестидесятых годах двадцатого века программисту Теду Нельсону пришла в голову идея сделать гипертекстовую систему, не опирающуюся на метафору бумажных страниц. Система «Занаду» предлагала версионирование документов, двунаправленные ссылки и должна была стать улучшенной версией веба.
Проект не только не заменил веб, но и не оказал на него заметного влияния, потому что находился в разработке примерно 54 года и был запущен только в 2014, когда веб уже давно был стандартом.
Журнал «Вайред» назвал проект рекордным долгостроем в истории компьютерной индустрии.
Проклятье Занаду. Вайред, 1995
Гипертекст Занаду
В шестидесятых годах двадцатого века программисту Теду Нельсону пришла в голову идея сделать гипертекстовую систему, не опирающуюся на метафору бумажных страниц. Система «Занаду» предлагала версионирование документов, двунаправленные ссылки и должна была стать улучшенной версией веба.
Проект не только не заменил веб, но и не оказал на него заметного влияния, потому что находился в разработке примерно 54 года и был запущен только в 2014, когда веб уже давно был стандартом.
Журнал «Вайред» назвал проект рекордным долгостроем в истории компьютерной индустрии.
Проклятье Занаду. Вайред, 1995
Деньги — ленивый ресурс для проекта, как глюкоза для человека. Если жрать один сахар, разжиреешь или даже заболеешь сахарным диабетом. Точно так же чрезмерная трата денег может привести к созданию неработоспособного и нерентабельного продукта.
Когда проблемы в проекте решают деньгами, это означает одно из двух: либо оплачивают дополнительное время, либо расширяют команду.
Оплата дополнительного времени — смертельное проектное комбо. И время, и деньги тратятся на усложнение и добавление функций, что создаёт ещё больше проблем.
Увеличение команды снижает управляемость проекта и усугубляет проблемы. Новые программисты не вникают в код и хотят всё переписать. Новые дизайнеры воротят носом и настаивают на другом стиле. Новый поставщик давит и требует других условий.
Расширение бюджета оборачивается ещё большим срывом сроков и стагнацией проекта.
Деньги — ленивый ресурс для проекта, как глюкоза для человека. Если жрать один сахар, разжиреешь или даже заболеешь сахарным диабетом. Точно так же чрезмерная трата денег может привести к созданию неработоспособного и нерентабельного продукта.
Когда проблемы в проекте решают деньгами, это означает одно из двух: либо оплачивают дополнительное время, либо расширяют команду.
Оплата дополнительного времени — смертельное проектное комбо. И время, и деньги тратятся на усложнение и добавление функций, что создаёт ещё больше проблем.
Увеличение команды снижает управляемость проекта и усугубляет проблемы. Новые программисты не вникают в код и хотят всё переписать. Новые дизайнеры воротят носом и настаивают на другом стиле. Новый поставщик давит и требует других условий.
Расширение бюджета оборачивается ещё большим срывом сроков и стагнацией проекта.
В строительстве расхождение плана с фактом обычное дело.
Санно‑бобслейную трассу к олимпиаде в Сочи построили с задержкой на два с лишним года. Обошлась она на шесть миллиардов больше. Президент «похвалил» строителей, а на следующий день поручил уволить руководителя строительства.
Владимир Путин и Дмитрий Козак обсуждают санно‑бобслейную трассу. Рашатудэй
Владимир Путин и Дмитрий Козак обсуждают санно‑бобслейную трассу. Рашатудэй
В строительстве расхождение плана с фактом обычное дело.
Санно‑бобслейную трассу к олимпиаде в Сочи построили с задержкой на два с лишним года. Обошлась она на шесть миллиардов больше. Президент «похвалил» строителей, а на следующий день поручил уволить руководителя строительства.
Качеством часто жертвуют, если добавление времени и денег невозможно. «Подумаешь, немного глючит»,— думает менеджер, и даёт команду на запуск. Результат — потерянная репутация.
Репутация — коварная штука: зарабатывается годами, а теряется в один момент.
Качество — это репутация
Качеством часто жертвуют, если добавление времени и денег невозможно. «Подумаешь, немного глючит»,— думает менеджер, и даёт команду на запуск. Результат — потерянная репутация.
Репутация — коварная штука: зарабатывается годами, а теряется в один момент.
Качество — это репутация
Функции. Когда жертвовать сроком, бюджетом и качеством нельзя, методом исключения приходим к одному: жертвуем функциями, «флексим». Отрезаем то, что не успеваем сделать. Этот вариант — большая удача:
Продукт как можно раньше начинает работать, выполнять своё полезное действие, зарабатывать деньги, расширять аудиторию.
Открытый вовремя продукт помогает быстрее узнать правду о продукте: изучить мнение пользователей и проверить гипотезы. Возможно, убранная функция никогда и не понадобится, и силы будет лучше потратить на другую.
Новый продукт с небольшим числом функций легче объяснить пользователям. Только мы знаем о том, что часть идей не реализовали. Пользователям они бы только добавили сложностей.
Когда отложенная функция добавится во второй версии, будет кого ей порадовать. Кроме того, новая функция — это информационный повод, лишняя причина рассказать о продукте.
Функции. Когда жертвовать сроком, бюджетом и качеством нельзя, методом исключения приходим к одному: жертвуем функциями, «флексим». Отрезаем то, что не успеваем сделать. Этот вариант — большая удача:
Продукт как можно раньше начинает работать, выполнять своё полезное действие, зарабатывать деньги, расширять аудиторию.
Открытый вовремя продукт помогает быстрее узнать правду о продукте: изучить мнение пользователей и проверить гипотезы. Возможно, убранная функция никогда и не понадобится, и силы будет лучше потратить на другую.
Новый продукт с небольшим числом функций легче объяснить пользователям. Только мы знаем о том, что часть идей не реализовали. Пользователям они бы только добавили сложностей.
Когда отложенная функция добавится во второй версии, будет кого ей порадовать. Кроме того, новая функция — это информационный повод, лишняя причина рассказать о продукте.
И, конечно, в простом продукте меньше места для ошибок. Отказ от функций упрощает разработку и повышает качество продукта.
И, конечно, в простом продукте меньше места для ошибок. Отказ от функций упрощает разработку и повышает качество продукта.
Подытожим. Стопроцентных проектов не бывает, чем‑то придётся жертвовать. Если выбирать из времени, денег, качества и функциональности методом исключения, остаётся функциональность.
В этом суть метода, который в бюро назвали ФФФ: фиксируем срок, фиксируем бюджет, флексим функциональность.
Аббревиатура ФФФ означает
Подытожим. Стопроцентных проектов не бывает, чем‑то придётся жертвовать. Если выбирать из времени, денег, качества и функциональности методом исключения, остаётся функциональность.
В этом суть метода, который в бюро назвали ФФФ: фиксируем срок, фиксируем бюджет, флексим функциональность.
Аббревиатура ФФФ означает
Тест
В чём состоит главный миф о проектах?
Агитационный плакат. Википедия
Что подразумевается под прямой линией в рассказе о путешествии из А в Б, о котором говорится в начале главы?
Чтобы проект получился хорошо, исполнитель утвердил с клиентом функциональные требования, умножил предполагаемый срок проекта на три, а бюджет на два. Используя закон о потерях, оцените вероятность, что в этом проекте что‑то пойдёт не так
Вы издаёте детскую книгу. Дедлайн на носу, а половина иллюстраций ещё не готова. Ваш иллюстратор работает хорошо, но объём работы слишком большой. К вам пришёл коммерческий директор и предлагает взять ещё одного иллюстратора, чтобы ускорить процесс. Как поступите? Выберите наименее рискованный вариант для проекта
Для многих маркировка Made in China — символ низкопробной продукции. Чем китайские производители заслужили такое отношение?
Что значит «пофлексить»?
Что значит аббревиатура ФФФ в этой книге?
чтобы узнать результат.
Тест
В чём состоит главный миф о проектах?
Агитационный плакат. Википедия
Что подразумевается под прямой линией в рассказе о путешествии из А в Б, о котором говорится в начале главы?
Чтобы проект получился хорошо, исполнитель утвердил с клиентом функциональные требования, умножил предполагаемый срок проекта на три, а бюджет на два. Используя закон о потерях, оцените вероятность, что в этом проекте что‑то пойдёт не так
Вы издаёте детскую книгу. Дедлайн на носу, а половина иллюстраций ещё не готова. Ваш иллюстратор работает хорошо, но объём работы слишком большой. К вам пришёл коммерческий директор и предлагает взять ещё одного иллюстратора, чтобы ускорить процесс. Как поступите? Выберите наименее рискованный вариант для проекта
Для многих маркировка Made in China — символ низкопробной продукции. Чем китайские производители заслужили такое отношение?
Что значит «пофлексить»?
Что значит аббревиатура ФФФ в этой книге?
Напишем на листке:
Летающий асфальтоукладчик
Это так легко сделать. Пусть это будет наше ТЗ.
Напишем на листке:
Летающий асфальтоукладчик
Это так легко сделать. Пусть это будет наше ТЗ.
Нарисовать летающий асфальтоукладчик в фотошопе чуть сложнее, но выполнимо. Если картинка получится реалистичной, мы даже поверим, что он может летать и класть асфальт. Это будет наш дизайн‑макет.
Скорее всего, на согласование дизайна мы потратили уйму времени, поэтому с трудом утверждённый дизайн уже никто не захочет пересматривать.
Нарисовать летающий асфальтоукладчик в фотошопе чуть сложнее, но выполнимо. Если картинка получится реалистичной, мы даже поверим, что он может летать и класть асфальт. Это будет наш дизайн‑макет.
Скорее всего, на согласование дизайна мы потратили уйму времени, поэтому с трудом утверждённый дизайн уже никто не захочет пересматривать.
Когда наши ТЗ и макет попадут к инженерам, начнутся проблемы. Им придётся строить и пытаться заставить хреновину летать и класть асфальт. А ведь в ТЗ ещё упомянуты кондиционер, катапультируемое сидение и тормозной парашют.
Инженерам придётся принять множество компромиссных решений, чтобы конструкция научилась делать хотя бы что‑то из задуманного. Скорее всего, результат будет плохо работать и только отдалённо похож на нашу красивую картинку.
Когда наши ТЗ и макет попадут к инженерам, начнутся проблемы. Им придётся строить и пытаться заставить хреновину летать и класть асфальт. А ведь в ТЗ ещё упомянуты кондиционер, катапультируемое сидение и тормозной парашют.
Инженерам придётся принять множество компромиссных решений, чтобы конструкция научилась делать хотя бы что‑то из задуманного. Скорее всего, результат будет плохо работать и только отдалённо похож на нашу красивую картинку.
Обычно дизайнеры отдают клиенту картинки. Но большинство дизайнерских вопросов возникает на этапе разработки. Что произойдёт, если пользователь нажмёт кнопку при незаполненной форме? Что делать, если в реальной базе данных в три раза больше текста, чем предусмотрено дизайном? Как выглядит 404‑я ошибка при ширине экрана 2000 пикселей?
Поскольку дизайнер не позаботился об организации этапа внедрения, а клиент не подозревает о проблемах, все решения достаются бесконтрольным программистам.
Дизайнер кладёт скриншоты в портфолио, а на реальный продукт без боли не взглянешь.
Обычно дизайнеры отдают клиенту картинки. Но большинство дизайнерских вопросов возникает на этапе разработки. Что произойдёт, если пользователь нажмёт кнопку при незаполненной форме? Что делать, если в реальной базе данных в три раза больше текста, чем предусмотрено дизайном? Как выглядит 404‑я ошибка при ширине экрана 2000 пикселей?
Поскольку дизайнер не позаботился об организации этапа внедрения, а клиент не подозревает о проблемах, все решения достаются бесконтрольным программистам.
Дизайнер кладёт скриншоты в портфолио, а на реальный продукт без боли не взглянешь.
Чтобы хоть немного повысить качество продукта, дизайнеры пытаются осуществлять авторский контроль над разработкой через клиента. Они спамят клиента замечаниями о том, что продукт не похож на картинку. Клиент передаёт замечания программистам.
Дизайнеры не подозревают, что в это время программисты решают дизайнерские задачи — как отформатировать текст из базы, как вывести длинную фамилию, как обрезать фото разного размера.
Программисты поднимают базу данных, строят архитектуру, настраивают серверы, «заодно» решая проблемы интерфейса. Замечания дизайнеров отправляются в багтрекер, и они теряют актуальность. Дизайнеры не знают, чем заняты программисты, и повторяют замечания.
Список проблем растёт быстрее, чем его успевают разгребать. Дизайнеры паникуют, запуск несколько раз откладывается, в конце концов клиент вынужден открыть сырой продукт.
Чтобы хоть немного повысить качество продукта, дизайнеры пытаются осуществлять авторский контроль над разработкой через клиента. Они спамят клиента замечаниями о том, что продукт не похож на картинку. Клиент передаёт замечания программистам.
Дизайнеры не подозревают, что в это время программисты решают дизайнерские задачи — как отформатировать текст из базы, как вывести длинную фамилию, как обрезать фото разного размера.
Программисты поднимают базу данных, строят архитектуру, настраивают серверы, «заодно» решая проблемы интерфейса. Замечания дизайнеров отправляются в багтрекер, и они теряют актуальность. Дизайнеры не знают, чем заняты программисты, и повторяют замечания.
Список проблем растёт быстрее, чем его успевают разгребать. Дизайнеры паникуют, запуск несколько раз откладывается, в конце концов клиент вынужден открыть сырой продукт.
Решения в любом проекте принимаются постоянно. Ни подписание ТЗ, ни утверждение дизайна не способны зафиксировать конструкцию будущего продукта.
Если вы создаёте пользовательский интерфейс, большая часть решений во время его разработки будут дизайнерскими — кто бы их ни принимал.
Чтобы повысить эффективность коммуникации в проекте, нужно оставить клиенту принятие ключевых решений. Лучше, чтобы дизайнерские решения принимали дизайнеры совместно с клиентом, а затем напрямую транслировали их программистам — или любым другим непосредственным исполнителям.
Решения в любом проекте принимаются постоянно. Ни подписание ТЗ, ни утверждение дизайна не способны зафиксировать конструкцию будущего продукта.
Если вы создаёте пользовательский интерфейс, большая часть решений во время его разработки будут дизайнерскими — кто бы их ни принимал.
Чтобы повысить эффективность коммуникации в проекте, нужно оставить клиенту принятие ключевых решений. Лучше, чтобы дизайнерские решения принимали дизайнеры совместно с клиентом, а затем напрямую транслировали их программистам — или любым другим непосредственным исполнителям.
Фичеризм и компромиссы в проектах всегда происходят, когда заданию и дизайну придаётся самостоятельная ценность. Настоящий результат — это запуск продукта. Чтобы запустить качественный продукт, контролируйте разработку.
Фичеризм и компромиссы в проектах всегда происходят, когда заданию и дизайну придаётся самостоятельная ценность. Настоящий результат — это запуск продукта. Чтобы запустить качественный продукт, контролируйте разработку.
Без Ганта
Каскадная модель разработки проектов возникла в производственной и строительной отраслях, где изменения готового продукта невозможны или чрезмерно дороги. В этой модели проект последовательно проходит фазы: сбор требований, дизайн, реализация, тестирование, запуск, поддержка.
В начале двадцатого века Генри Гант предложил диаграмму, позволяющую наглядно показать последовательность выполнения задач. Эту диаграмму обычно используют при разработке проекта по каскадной модели.
В реальных проектах на создание диаграммы Ганта уходит много сил. Диаграмма получается сложной. Хуже того, «солидная» диаграмма создаёт иллюзию надёжности, продуманности, незыблемости и безопасности.
Когда проект стартует, неожиданности реального мира взрывают диаграмму — задачи сдвигаются, критический путь удлиняется, дедлайн сползает, план проекта расходится с планами участников. Остаётся выбор: постоянно тратить время на актуализацию диаграммы вместо работы или совсем забросить диаграмму и остаться без наглядного плана и ориентиров.
Диаграмма Ганта подталкивает мыслить последовательными задачами. Но есть другой путь — думать временными отрезками и результатами.
Без Ганта
Каскадная модель разработки проектов возникла в производственной и строительной отраслях, где изменения готового продукта невозможны или чрезмерно дороги. В этой модели проект последовательно проходит фазы: сбор требований, дизайн, реализация, тестирование, запуск, поддержка.
В начале двадцатого века Генри Гант предложил диаграмму, позволяющую наглядно показать последовательность выполнения задач. Эту диаграмму обычно используют при разработке проекта по каскадной модели.
В реальных проектах на создание диаграммы Ганта уходит много сил. Диаграмма получается сложной. Хуже того, «солидная» диаграмма создаёт иллюзию надёжности, продуманности, незыблемости и безопасности.
Когда проект стартует, неожиданности реального мира взрывают диаграмму — задачи сдвигаются, критический путь удлиняется, дедлайн сползает, план проекта расходится с планами участников. Остаётся выбор: постоянно тратить время на актуализацию диаграммы вместо работы или совсем забросить диаграмму и остаться без наглядного плана и ориентиров.
Диаграмма Ганта подталкивает мыслить последовательными задачами. Но есть другой путь — думать временными отрезками и результатами.
Гвозди в гусенице
Представим себе, что проект — это гусеница. Если гусеницей не управлять, она ползёт, куда ей вздумается. Вобьём с одного конца гусеницы гвоздь — это наш дедлайн. Гусеница по‑прежнему извивается и растягивается.
Но чем больше в гусенице гвоздей, тем меньше у неё возможности шевелиться.
Чтобы управлять проектом, прибейте гусеницу гвоздями — промежуточными контрольными точками.
Гвозди в гусенице
Представим себе, что проект — это гусеница. Если гусеницей не управлять, она ползёт, куда ей вздумается. Вобьём с одного конца гусеницы гвоздь — это наш дедлайн. Гусеница по‑прежнему извивается и растягивается.
Но чем больше в гусенице гвоздей, тем меньше у неё возможности шевелиться.
Чтобы управлять проектом, прибейте гусеницу гвоздями — промежуточными контрольными точками.
Свойства гвоздей
Полезность. К обозначенному гвоздём сроку должна появиться заметная польза. Если на встрече дизайнер сообщает, что работал над общим визуальным решением, но пока показать нечего, гвоздь забит плохо.
Чёткость. Гвоздь должен быть чёткой договорённостью. «Три макета к четвергу к 15:00» — хороший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сделано» — плохой.
Несдвигаемость. Забитые гвозди нельзя сдвигать. Даже если исполнитель говорит, что у него ничего не готово, нужно встретиться в намеченное время и обсудить текущее положение дел. Это продвигает проект вперёд — на встрече можно что‑то решить или даже сделать. И дисциплинирует исполнителя: показывает ему, что халявы не будет.
Ритмичность. Гвозди, прибитые через равные промежутки времени, работают лучше. Этим пользуются гибкие методологии работы вроде Скрама, где команде навязывают ежедневные и еженедельные встречи.
Инкапсуляция ада. Во время работы от гвоздя до гвоздя могут возникать неожиданности. Задача менеджера управлять так, чтобы проблемы одного этапа не переносились на следующий. Если что‑то не получается сделать — флексим, а не переносим на потом. Потом времени не хватит.
Универсальность. Гвозди забивают на разных уровнях: на уровне компании гвозди держат под контролем стратегические цели, на уровне проекта — итерации, на уровне исполнителя — задачи на неделю и дела на каждый день.
Свойства гвоздей
Полезность. К обозначенному гвоздём сроку должна появиться заметная польза. Если на встрече дизайнер сообщает, что работал над общим визуальным решением, но пока показать нечего, гвоздь забит плохо.
Чёткость. Гвоздь должен быть чёткой договорённостью. «Три макета к четвергу к 15:00» — хороший гвоздь. «Давай, чтобы на этой неделе всё было сделано» — плохой.
Несдвигаемость. Забитые гвозди нельзя сдвигать. Даже если исполнитель говорит, что у него ничего не готово, нужно встретиться в намеченное время и обсудить текущее положение дел. Это продвигает проект вперёд — на встрече можно что‑то решить или даже сделать. И дисциплинирует исполнителя: показывает ему, что халявы не будет.
Ритмичность. Гвозди, прибитые через равные промежутки времени, работают лучше. Этим пользуются гибкие методологии работы вроде Скрама, где команде навязывают ежедневные и еженедельные встречи.
Инкапсуляция ада. Во время работы от гвоздя до гвоздя могут возникать неожиданности. Задача менеджера управлять так, чтобы проблемы одного этапа не переносились на следующий. Если что‑то не получается сделать — флексим, а не переносим на потом. Потом времени не хватит.
Универсальность. Гвозди забивают на разных уровнях: на уровне компании гвозди держат под контролем стратегические цели, на уровне проекта — итерации, на уровне исполнителя — задачи на неделю и дела на каждый день.
«Помидорная» методика Франческо Чирилло помогает управлять временем и вниманием с помощью простого таймера. Методика прибивает задачи гвоздиками: каждые 25 рабочих минут 5‑минутный перерыв.
Программа‑таймер, реализующая «помидорную» методику
Программа‑таймер, реализующая «помидорную» методику
«Помидорная» методика Франческо Чирилло помогает управлять временем и вниманием с помощью простого таймера. Методика прибивает задачи гвоздиками: каждые 25 рабочих минут 5‑минутный перерыв.
Бюро планирует проекты неделями. Внутри недели работа команды прибита «короткими» гвоздями — встречами с арт‑директором. В конце недели большой гвоздь — демонстрация результатов клиенту.
План разработки сервиса «Отчёты» на девять недель с точкой невозврата и доработкой после пуска
| Недели | Дизайнеры | Программисты |
|---|---|---|
| 1 | Общее визуальное решение (ОВР) | Запуск прототипа |
| 2 | Согласование ОВР | Предварительная вёрстка ОВР |
| 3 | Подробное проектирование дизайна статусов и квитанций | Вёрстка, прикрутка нескольких квитанций |
| 4 | Доработка квитанций | Вёрстка и прикрутка всех квитанций к прототипу |
| 5 | Утверждение квитанций | Доработка |
| 6 | Тестирование | |
| Точка невозврата | ||
| 7 | Тестирование | |
| 8 | Подготовка и пуск | |
| 9 | Доработка после пуска |
Бюро планирует проекты неделями. Внутри недели работа команды прибита «короткими» гвоздями — встречами с арт‑директором. В конце недели большой гвоздь — демонстрация результатов клиенту.
| Недели | Дизайнеры | Программисты |
|---|---|---|
| 1 | Общее визуальное решение (ОВР) | Запуск прототипа |
| 2 | Согласование ОВР | Предварительная вёрстка ОВР |
| 3 | Подробное проектирование дизайна статусов и квитанций | Вёрстка, прикрутка нескольких квитанций |
| 4 | Доработка квитанций | Вёрстка и прикрутка всех квитанций к прототипу |
| 5 | Утверждение квитанций | Доработка |
| 6 | Тестирование | |
| Точка невозврата | ||
| 7 | Тестирование | |
| 8 | Подготовка и пуск | |
| 9 | Доработка после пуска |
План разработки сервиса «Отчёты» на девять недель с точкой невозврата и доработкой после пуска
Идеалистичный план четырёхмесячного проекта
Реальный четырёхмесячный проект
Четырёхмесячный проект, прибитый гвоздями
Предположим, в продукте задумано четыре функции, а разработка оценена в четыре месяца. Тогда, теоретически, через четыре месяца запустятся эти четыре функции.
Но это теоретически. В жизни длинные проекты не идут по плану. Сначала дедлайн кажется бесконечно далёким и все расслабляются. К концу все устают от труда без видимого результата и опускают руки. Работа требует длительных вложений без информации о том, правильно ли приложена сила. Запуск становится испытанием, а продукт выходит кривым.
Эффективнее разбить большой проект на короткие итерации. В конце каждой итерации гвоздь — пуск полезной функциональности.
Так каждая отдельная функция начнёт приносить аудиторию и доход раньше, а если в процессе работы выяснится, что первоначальный набор функций и план были неверными, будет время скорректировать работу.
Ритмичные пуски держат команду в тонусе: во‑первых, пуск всегда вот‑вот, и расслабляться некогда; во‑вторых, ничто так не вдохновляет команду, как объявление «Мы открылись».
Идеалистичный план четырёхмесячного проекта
Реальный четырёхмесячный проект
Четырёхмесячный проект, прибитый гвоздями
Предположим, в продукте задумано четыре функции, а разработка оценена в четыре месяца. Тогда, теоретически, через четыре месяца запустятся эти четыре функции.
Но это теоретически. В жизни длинные проекты не идут по плану. Сначала дедлайн кажется бесконечно далёким и все расслабляются. К концу все устают от труда без видимого результата и опускают руки. Работа требует длительных вложений без информации о том, правильно ли приложена сила. Запуск становится испытанием, а продукт выходит кривым.
Эффективнее разбить большой проект на короткие итерации. В конце каждой итерации гвоздь — пуск полезной функциональности.
Так каждая отдельная функция начнёт приносить аудиторию и доход раньше, а если в процессе работы выяснится, что первоначальный набор функций и план были неверными, будет время скорректировать работу.
Ритмичные пуски держат команду в тонусе: во‑первых, пуск всегда вот‑вот, и расслабляться некогда; во‑вторых, ничто так не вдохновляет команду, как объявление «Мы открылись».
В компании «Гугль» для стратегического планирования используют метод ЦКР — «цель и ключевые результаты». Метод, который был внедрён Джоном Дором через год после основания Гугля и используется до сих пор, прибивает всю работу квартальными гвоздями.
Пол Нивен, Бен Ламорт. Цель и ключевые результаты. 2016
Слайд из презентации Джона Дора
Слайд из презентации Джона Дора
В компании «Гугль» для стратегического планирования используют метод ЦКР — «цель и ключевые результаты». Метод, который был внедрён Джоном Дором через год после основания Гугля и используется до сих пор, прибивает всю работу квартальными гвоздями.
Пол Нивен, Бен Ламорт. Цель и ключевые результаты. 2016
Маршрут проекта
Гвозди не дают гусеничке проекта свернуть с намеченного пути. Но если само направление движения выбрано неверно или вообще неизвестно, время и деньги на разработку и запуск проекта будут потрачены зря.
Сбиться с пути легко. После запуска первой версии продукта у начальства, коллег, пользователей возникнет масса идей, предложений, запросов. Если угождать всем, развитие продукта станет похожим на хаотичное броуновское движение молекул. Продукт распухнет от функций, станет вялым, начнёт разваливаться. Его польза будет расти медленно или даже начнёт уменьшаться.
Чтобы этого не произошло, каждый проект, каждую итерацию, каждую функцию нужно подчинить стратегическому плану — маршруту проекта.
Маршрут проекта
Гвозди не дают гусеничке проекта свернуть с намеченного пути. Но если само направление движения выбрано неверно или вообще неизвестно, время и деньги на разработку и запуск проекта будут потрачены зря.
Сбиться с пути легко. После запуска первой версии продукта у начальства, коллег, пользователей возникнет масса идей, предложений, запросов. Если угождать всем, развитие продукта станет похожим на хаотичное броуновское движение молекул. Продукт распухнет от функций, станет вялым, начнёт разваливаться. Его польза будет расти медленно или даже начнёт уменьшаться.
Чтобы этого не произошло, каждый проект, каждую итерацию, каждую функцию нужно подчинить стратегическому плану — маршруту проекта.
Для построения маршрута проекта используйте принцип «думать глобально, действовать локально».
Представьте развитие продукта в перспективе и определите результаты, которых хотите добиться в ключевых точках. Полученный маршрут проекта локально поможет сделать правильные шаги, а глобально — не сойти с намеченного пути.
Если вы дизайнер и клиент пришёл к вам просто за дизайном визитки для своего проекта, расспросите его о маршруте — узнайте историю проекта, текущую задачу и планы на будущее. Это поможет решить ближайшую задачу хорошо.
Нестрашно, если маршрут проекта будет меняться после каждой итерации. Задача маршрута не в том, чтобы спланировать всё на сто лет вперёд, а в том, чтобы в каждый момент времени видеть, куда мы идём.
1. Создать дорогой мелкосерийный электрический спорткар
2. На вырученные деньги создать более дешёвую среднесерийную машину
3. На вырученные деньги создать доступную крупносерийную машину
Мастер‑план компании «Тесла Моторс» 2006 года
Для построения маршрута проекта используйте принцип «думать глобально, действовать локально».
Представьте развитие продукта в перспективе и определите результаты, которых хотите добиться в ключевых точках. Полученный маршрут проекта локально поможет сделать правильные шаги, а глобально — не сойти с намеченного пути.
Если вы дизайнер и клиент пришёл к вам просто за дизайном визитки для своего проекта, расспросите его о маршруте — узнайте историю проекта, текущую задачу и планы на будущее. Это поможет решить ближайшую задачу хорошо.
Нестрашно, если маршрут проекта будет меняться после каждой итерации. Задача маршрута не в том, чтобы спланировать всё на сто лет вперёд, а в том, чтобы в каждый момент времени видеть, куда мы идём.
1. Создать дорогой мелкосерийный электрический спорткар
2. На вырученные деньги создать более дешёвую среднесерийную машину
3. На вырученные деньги создать доступную крупносерийную машину
Мастер‑план компании «Тесла Моторс» 2006 года
Маршрут проекта — это инструмент принятия решений. Рассмотрим, как он работает в разных режимах развития продукта.
Эволюция — постепенное развитие, продукт изменяется плавно. При эволюционном развитии продукта маршрут помогает решить, за какую функцию взяться, а чему сказать «нет». Отдельные итерации подчиняются единой цели.
Революция — резкое развитие с изменением основ продукта. Революция создаёт конфликт с привычками пользователей. Продукт вдруг радикально меняется, хотя пользователи этого не просили и не ждали. Продукт теряет преданных пользователей.
Маршрут проекта уберегает от неоправданных революций, а если революция нужна — помогает держать её под контролем, например переходной версией или одновременной поддержкой разных продуктов.
Застой — слабое неорганизованное развитие продукта. Застой возникает, когда слишком осторожные руководители решают изменять продукт как можно медленнее и незаметнее. Или даже вообще не трогать. Маршрут проекта тормошит застоявшиеся продукты, стимулирует непрерывное развитие, а если его не происходит, сигнализирует о проблеме.
Маршрут проекта — это инструмент принятия решений. Рассмотрим, как он работает в разных режимах развития продукта.
Эволюция — постепенное развитие, продукт изменяется плавно. При эволюционном развитии продукта маршрут помогает решить, за какую функцию взяться, а чему сказать «нет». Отдельные итерации подчиняются единой цели.
Революция — резкое развитие с изменением основ продукта. Революция создаёт конфликт с привычками пользователей. Продукт вдруг радикально меняется, хотя пользователи этого не просили и не ждали. Продукт теряет преданных пользователей.
Маршрут проекта уберегает от неоправданных революций, а если революция нужна — помогает держать её под контролем, например переходной версией или одновременной поддержкой разных продуктов.
Застой — слабое неорганизованное развитие продукта. Застой возникает, когда слишком осторожные руководители решают изменять продукт как можно медленнее и незаметнее. Или даже вообще не трогать. Маршрут проекта тормошит застоявшиеся продукты, стимулирует непрерывное развитие, а если его не происходит, сигнализирует о проблеме.
Грандиозный план компании «Спейс Икс». Цель — основать колонию на Марсе.
Фалькон 1
Первая ракета — пропуск в космос
Фалькон 9
Рабочая лошадка — коммерческие пуски
Дрэгон
Беспилотный космический корабль — доставка грузов на МКС
Фалькон Хеви
Сверхтяжёлая ракета — удешевление вывода груза на орбиту
Дрэгон 2
Пилотируемый космический корабль — доставка космонавтов на МКС, туристические космические полёты
Большая Грёбаная Ракета
Ракета и космический корабль — доставка грузов и людей на Марс
Рэд Дрэгон
Концепт космического корабля для посадки на Марс
Не впритык
Скотт, в отличие от Амундсена, не имел запаса прочности. Он постоянно говорил: „Мы не можем позволить себе задержку“. Готовя четырёхмесячное путешествие, он не заложил в свои планы возможность плохой погоды даже в течение четырёх дней. В худшем случае, как отметил Боуэрс [помощник Скотта] в своём дневнике, „задержка будет означать всего лишь небольшую нехватку провизии на обратном пути, но это мелочи“ ‹…›
Они уже перешли на высокогорный рацион, который не должны были начинать расходовать до ледника. Запасы исчезали с ощутимым опережением графика ‹…›
Во время второй экспедиции Скотт вместе с ещё четырьмя участниками похода достиг Южного полюса 17 января 1912 года, но обнаружил, что их на несколько недель опередила норвежская экспедиция Руаля Амундсена. Роберт Скотт и его товарищи погибли на обратном пути от холода, голода и физического изнеможения.
Роланд Хантфорд. Последнее место на Земле
Отрывки из книги, изданной в России под названием «Гонка лидеров»Могила Скотта. Фотография Герберта Понтинга
Не впритык
Скотт, в отличие от Амундсена, не имел запаса прочности. Он постоянно говорил: „Мы не можем позволить себе задержку“. Готовя четырёхмесячное путешествие, он не заложил в свои планы возможность плохой погоды даже в течение четырёх дней. В худшем случае, как отметил Боуэрс [помощник Скотта] в своём дневнике, „задержка будет означать всего лишь небольшую нехватку провизии на обратном пути, но это мелочи“ ‹…›
Они уже перешли на высокогорный рацион, который не должны были начинать расходовать до ледника. Запасы исчезали с ощутимым опережением графика ‹…›
Во время второй экспедиции Скотт вместе с ещё четырьмя участниками похода достиг Южного полюса 17 января 1912 года, но обнаружил, что их на несколько недель опередила норвежская экспедиция Руаля Амундсена. Роберт Скотт и его товарищи погибли на обратном пути от холода, голода и физического изнеможения.
Роланд Хантфорд. Последнее место на Земле
Отрывки из книги, изданной в России под названием «Гонка лидеров»Могила Скотта. Фотография Герберта Понтинга
Необязательно быть полярником, чтобы следовать простому правилу: никогда не планировать впритык.
Это правило предусмотрительности — следствие из правила «Ружьё всегда заряжено». Если планируете поездку на дачу на пять дней — разумно взять с собой шесть или семь пар носков. Вдруг промочите ноги? Если бензина хватает до дачи и обратно — заправьте полный бак. Вдруг лопнет колесо и вам придётся несколько часов ждать эвакуатора в двадцатиградусный мороз?
Планирование впритык — это идеализм, расчёт на лучший из возможных вариантов развития событий. Это безответственные обещания клиенту. Наивность всегда наказывается страданиями, расходами, лишениями и конфликтами.
«Ружьё всегда заряжено» — принцип постоянно настороженного отношения к огнестрельному оружию. В переговорах, планировании и ведении дел бюро означает постоянную предусмотрительность и расчёт на худший сценарий
Необязательно быть полярником, чтобы следовать простому правилу: никогда не планировать впритык.
Это правило предусмотрительности — следствие из правила «Ружьё всегда заряжено». Если планируете поездку на дачу на пять дней — разумно взять с собой шесть или семь пар носков. Вдруг промочите ноги? Если бензина хватает до дачи и обратно — заправьте полный бак. Вдруг лопнет колесо и вам придётся несколько часов ждать эвакуатора в двадцатиградусный мороз?
Планирование впритык — это идеализм, расчёт на лучший из возможных вариантов развития событий. Это безответственные обещания клиенту. Наивность всегда наказывается страданиями, расходами, лишениями и конфликтами.
«Ружьё всегда заряжено» — принцип постоянно настороженного отношения к огнестрельному оружию. В переговорах, планировании и ведении дел бюро означает постоянную предусмотрительность и расчёт на худший сценарий
Ведущий дизайнер готовит предложение клиенту вечером в среду, обещает клиенту отправить в четверг. По стандарту предложение должен утвердить и отправить арт‑директор. Но арт‑директора не оказывается на месте в четверг и обещание клиенту нарушается.
Почему так случилось? Утверждение арт‑директором — стандартный шаг. По идеальному плану арт‑директор отреагирует в день получения предложения от дизайнера. Но если арт‑директора не будет на месте или ему не хватит времени в личном расписании, обещание будет нарушено.
Если бы в план был заложен запас прочности, дизайнер пообещал бы клиенту отправить предложение в пятницу. Если случится непредвиденное, клиент получит предложение в обещанный день. А теперь чудо: если арт‑директор успеет отреагировать в четверг, клиент будет приятно удивлён нашей оперативностью — ведь его ожидания будут превзойдены. Лучше недообещать, чем переобещать.
Ведущий дизайнер готовит предложение клиенту вечером в среду, обещает клиенту отправить в четверг. По стандарту предложение должен утвердить и отправить арт‑директор. Но арт‑директора не оказывается на месте в четверг и обещание клиенту нарушается.
Почему так случилось? Утверждение арт‑директором — стандартный шаг. По идеальному плану арт‑директор отреагирует в день получения предложения от дизайнера. Но если арт‑директора не будет на месте или ему не хватит времени в личном расписании, обещание будет нарушено.
Если бы в план был заложен запас прочности, дизайнер пообещал бы клиенту отправить предложение в пятницу. Если случится непредвиденное, клиент получит предложение в обещанный день. А теперь чудо: если арт‑директор успеет отреагировать в четверг, клиент будет приятно удивлён нашей оперативностью — ведь его ожидания будут превзойдены. Лучше недообещать, чем переобещать.
Клиент в пятницу вечером требует от ведущего дизайнера разъяснений по поведению нашего дизайна в условиях, не предусмотренных заранее. Ведущий дизайнер обещает дать ответ в десять утра понедельника. Но для этого ему приходится привлечь к работе на выходных дизайнера и арт‑директора. Обещание выполнено, но коллеги остаются без выходных.
Почему так случилось? План разработки проекта не имеет запаса прочности на решение неожиданного вопроса, и ведущий дизайнер предпочитает пожертвовать выходными коллег, чем дедлайном. С другой стороны, ведущий дизайнер не закладывает на решение дизайнерского вопроса достаточно рабочего времени и снова планирует впритык — с вечера пятницы на утро понедельника.
Если бы план разработки включал достаточное время на доработку или ведущему дизайнеру хватило бы духу попросить время до вторника на решение вопроса, всем троим не пришлось бы работать на выходных. Момент чуда: если бы при этом удалось решить вопрос в понедельник, ожидания клиента были бы превзойдены.
Клиент в пятницу вечером требует от ведущего дизайнера разъяснений по поведению нашего дизайна в условиях, не предусмотренных заранее. Ведущий дизайнер обещает дать ответ в десять утра понедельника. Но для этого ему приходится привлечь к работе на выходных дизайнера и арт‑директора. Обещание выполнено, но коллеги остаются без выходных.
Почему так случилось? План разработки проекта не имеет запаса прочности на решение неожиданного вопроса, и ведущий дизайнер предпочитает пожертвовать выходными коллег, чем дедлайном. С другой стороны, ведущий дизайнер не закладывает на решение дизайнерского вопроса достаточно рабочего времени и снова планирует впритык — с вечера пятницы на утро понедельника.
Если бы план разработки включал достаточное время на доработку или ведущему дизайнеру хватило бы духу попросить время до вторника на решение вопроса, всем троим не пришлось бы работать на выходных. Момент чуда: если бы при этом удалось решить вопрос в понедельник, ожидания клиента были бы превзойдены.
Дизайнер уходит в отпуск с понедельника по среду. Ведущий дизайнер планирует недельный объём работы дизайнера на четверг и пятницу, когда дизайнер выйдет из отпуска.
Наверное, нет нужды рассказывать, как захватывающе сложились выходные у нашей троицы.
Дизайнер уходит в отпуск с понедельника по среду. Ведущий дизайнер планирует недельный объём работы дизайнера на четверг и пятницу, когда дизайнер выйдет из отпуска.
Наверное, нет нужды рассказывать, как захватывающе сложились выходные у нашей троицы.
Разработчик считает своим дедлайном точку, когда будет готова программа, и не закладывает в работу тестирование и исправление ошибок. В свет выходит глючный продукт.
Не предусмотрен запас прочности — ни в человеческом факторе, ни в сроках проекта.
Разработчик считает своим дедлайном точку, когда будет готова программа, и не закладывает в работу тестирование и исправление ошибок. В свет выходит глючный продукт.
Не предусмотрен запас прочности — ни в человеческом факторе, ни в сроках проекта.
Иллюстратор составляет план собственной работы над набором иллюстраций, который обязуется выполнить за неделю. В плане слишком много работы на каждый день, кроме того, он составлен впритык. В первый же день становится ясно, что план уплыл, несмотря на работу до ночи и своевременные комментарии арт‑директора. Однако никаких изменений в план иллюстратор не вносит. К концу недели остаётся несделанной примерно треть иллюстраций.
Здесь впервые возникает идея: у нас же ФФФ! Почему бы не пофлексить? Но в жизни оказывается, что не всё можно отрезать от проекта — после ногтей начинаются пальцы.
Иллюстратор составляет план собственной работы над набором иллюстраций, который обязуется выполнить за неделю. В плане слишком много работы на каждый день, кроме того, он составлен впритык. В первый же день становится ясно, что план уплыл, несмотря на работу до ночи и своевременные комментарии арт‑директора. Однако никаких изменений в план иллюстратор не вносит. К концу недели остаётся несделанной примерно треть иллюстраций.
Здесь впервые возникает идея: у нас же ФФФ! Почему бы не пофлексить? Но в жизни оказывается, что не всё можно отрезать от проекта — после ногтей начинаются пальцы.
Бюро планирует новый проект клиента. Ведущий дизайнер посылает план арт‑директору на тринадцать недель работы. Но от клиента или арт‑директора приходит ограничение — нужно сделать проект не более, чем за семь недель.
Внимание, это самый важный пример. Принцип запаса прочности может быть неправильно интерпретирован, привести к чудовищной бюрократии, неоправданным бюджетам, перерасходам времени и денег. Нам нужна прочность — давайте возьмём больше людей, лошадей, самый большой корабль и запас времени в три года. Это неэффективный путь.
У ограничений сверху есть огромная польза: если мы вынуждены планировать всё эффективно и параллельно, клиент быстрее и дешевле получит результат. Однако минимальный план, составленный впритык, не выдерживает даже минимальных проблем и задержек. А «флексить» некуда, потому что план и так ужали.
Что же делать? Если мы планировали построить мраморный дворец за тринадцать недель, но из‑за ограничения ресурсов решили строить деревянное шале за семь, всё равно нужно предусмотреть запас дерева на перерасход. Это знает любой человек, который строил или ремонтировал дом.
Или, может быть, мы придумаем, как возвести мраморный дворец за семь недель, распараллелив привоз материалов со строительством (предположим, раньше мы семь недель по плану ждали, пока привезут весь мрамор). Но и в этом случае нужно запланировать возможный перерасход материалов и времени на его доставку.
Бюро планирует новый проект клиента. Ведущий дизайнер посылает план арт‑директору на тринадцать недель работы. Но от клиента или арт‑директора приходит ограничение — нужно сделать проект не более, чем за семь недель.
Внимание, это самый важный пример. Принцип запаса прочности может быть неправильно интерпретирован, привести к чудовищной бюрократии, неоправданным бюджетам, перерасходам времени и денег. Нам нужна прочность — давайте возьмём больше людей, лошадей, самый большой корабль и запас времени в три года. Это неэффективный путь.
У ограничений сверху есть огромная польза: если мы вынуждены планировать всё эффективно и параллельно, клиент быстрее и дешевле получит результат. Однако минимальный план, составленный впритык, не выдерживает даже минимальных проблем и задержек. А «флексить» некуда, потому что план и так ужали.
Что же делать? Если мы планировали построить мраморный дворец за тринадцать недель, но из‑за ограничения ресурсов решили строить деревянное шале за семь, всё равно нужно предусмотреть запас дерева на перерасход. Это знает любой человек, который строил или ремонтировал дом.
Или, может быть, мы придумаем, как возвести мраморный дворец за семь недель, распараллелив привоз материалов со строительством (предположим, раньше мы семь недель по плану ждали, пока привезут весь мрамор). Но и в этом случае нужно запланировать возможный перерасход материалов и времени на его доставку.
Даже в самом компактном плане на семь недель нужно оставлять «балласт» — небольшой запас времени на случай задержек или «недообещание» клиенту каких‑то функций. Размер такого балласта сложно стандартизировать, но мнемонически нужно представлять себе не менее 20 % от проекта.
Эти 20 % — цена ваших выходных и личного времени. А если балласт не будет израсходован, будет здорово реализовать функции, которые пришлось отложить на следующие итерации. Чудо!
Не планируйте впритык —
Даже в самом компактном плане на семь недель нужно оставлять «балласт» — небольшой запас времени на случай задержек или «недообещание» клиенту каких‑то функций. Размер такого балласта сложно стандартизировать, но мнемонически нужно представлять себе не менее 20 % от проекта.
Эти 20 % — цена ваших выходных и личного времени. А если балласт не будет израсходован, будет здорово реализовать функции, которые пришлось отложить на следующие итерации. Чудо!
Не планируйте впритык —
Дизайнер — это булочник
Дизайнеры обижаются на «дурацкие» замечания клиента и желание «испортить» дизайн. «
Идиотизм надменного отношения дизайнеров и любых профессионалов вообще к нуждам, просьбам и замечаниям клиента становится очевидным, если заменить профессию на житейскую. Представьте булочника, недовольного некорректно выразившимся клиентом: «Вы что, лаваш „толстым“ не бывает! Лаваш только тонкий, а то, что вы хотите, называется „мадаури“! Я тридцать лет занимаюсь хлебом, уж поверьте!»
Дизайнер ничем не выше и не важнее обычного булочника. И дизайнер, и булочник оказывают услуги.
Дизайнер решает задачу клиента и должен представить себя на его месте.
Дизайнер — это булочник
Дизайнеры обижаются на «дурацкие» замечания клиента и желание «испортить» дизайн. «
Идиотизм надменного отношения дизайнеров и любых профессионалов вообще к нуждам, просьбам и замечаниям клиента становится очевидным, если заменить профессию на житейскую. Представьте булочника, недовольного некорректно выразившимся клиентом: «Вы что, лаваш „толстым“ не бывает! Лаваш только тонкий, а то, что вы хотите, называется „мадаури“! Я тридцать лет занимаюсь хлебом, уж поверьте!»
Дизайнер ничем не выше и не важнее обычного булочника. И дизайнер, и булочник оказывают услуги.
Дизайнер решает задачу клиента и должен представить себя на его месте.
Фрагмент интервью с Куртом Вайдеманом. Гештальтен
Пример отношения к работе демонстрирует Курт Вайдеман — дизайнер, работавший над корпоративным шрифтом Мерседеса и логотипом Порше:
Я оказываю услуги, как носильщик на вокзале. Не более. Я должен отойти на задний план и думать головой своего клиента.
Фрагмент интервью с Куртом Вайдеманом. Гештальтен
Пример отношения к работе демонстрирует Курт Вайдеман — дизайнер, работавший над корпоративным шрифтом Мерседеса и логотипом Порше:
Я оказываю услуги, как носильщик на вокзале. Не более. Я должен отойти на задний план и думать головой своего клиента.
Согласование
Самая вероятная причина потери клиента во время проекта — неправильно организованная работа с замечаниями. Для определённости и наглядности мы приводим рекомендации для дизайнеров. Но если заменить «дизайн» на любую услугу, а «дизайнера» на любого исполнителя, получится руководство по согласованию любых результатов работы.
Презентация дизайна. Картинки, отправленные письмом, могут стоить вам проекта, особенно в большой компании. Менеджер не понял, директор сделал неверный вывод, и решение расстаться с вами принято раньше, чем вы крикнете «я всё объясню!». Поэтому дизайн презентуют лично.
Если дизайнер и клиент находятся в разных городах, эскизы демонстрируются по скайпу по сценарию один за другим. Никаких отличий от личной встречи нет, поэтому далее везде подразумевается возможность конференции по скайпу.
Убедитесь, что на встрече присутствует человек, который примет финальное решение, назовём его «руководитель». Если он не смог прийти, презентацию стоит отменить.
Главным итогом презентации становится список вопросов и замечаний клиента, собранных тщательно, подробно, внимательно и без эмоций. Клиент даёт комментарии сразу на встрече и после неё в письме. Важно самому проговорить устные замечания клиента по пунктам, чтобы клиент подтвердил, что список полный.
From: design@studio.com · пт, 8 дек
Здравствуйте! Высылаю исправленные макеты по вашим замечаниям. Картинки во вложении 📎
From: design@studio.com · пт, 8 дек
Здравствуйте! Высылаю исправленные макеты по вашим замечаниям. Картинки во вложении 📎
From: client@company.com · сб, 9 дек
Мы приняли решение закончить работу с вами.
From: design@studio.com · пт, 8 дек
Здравствуйте! Высылаю исправленные макеты по вашим замечаниям. Картинки во вложении 📎
From: design@studio.com · пт, 8 дек
Здравствуйте! Высылаю исправленные макеты по вашим замечаниям. Картинки во вложении 📎
From: client@company.com · сб, 9 дек
Мы приняли решение закончить работу с вами.
Согласование
Самая вероятная причина потери клиента во время проекта — неправильно организованная работа с замечаниями. Для определённости и наглядности мы приводим рекомендации для дизайнеров. Но если заменить «дизайн» на любую услугу, а «дизайнера» на любого исполнителя, получится руководство по согласованию любых результатов работы.
Презентация дизайна. Картинки, отправленные письмом, могут стоить вам проекта, особенно в большой компании. Менеджер не понял, директор сделал неверный вывод, и решение расстаться с вами принято раньше, чем вы крикнете «я всё объясню!». Поэтому дизайн презентуют лично.
Если дизайнер и клиент находятся в разных городах, эскизы демонстрируются по скайпу по сценарию один за другим. Никаких отличий от личной встречи нет, поэтому далее везде подразумевается возможность конференции по скайпу.
Убедитесь, что на встрече присутствует человек, который примет финальное решение, назовём его «руководитель». Если он не смог прийти, презентацию стоит отменить.
Главным итогом презентации становится список вопросов и замечаний клиента, собранных тщательно, подробно, внимательно и без эмоций. Клиент даёт комментарии сразу на встрече и после неё в письме. Важно самому проговорить устные замечания клиента по пунктам, чтобы клиент подтвердил, что список полный.
Сортировка замечаний происходит на следующей встрече с клиентом. Встреча должна состояться как можно скорее, потому что время не ждёт. Ваша цель — совместно пройтись по каждому полученному замечанию, оценить его важность, влияние на полезное действие проекта, связь с другими частями системы, критичность в текущей итерации и принять совместное решение:
перенести решение проблемы на следующую итерацию или считать замечание снятым;
взять в работу, договорившись, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования;
взять таймаут, чтобы подумать, как принять одно из двух предыдущих решений на следующей встрече.
У замечания не может быть никакого исхода, кроме перечисленных трёх. Если замечание взято в работу, клиент и дизайнер должны одинаково понимать ожидаемый результат, реалистично оценивать оставшееся время на доработку, по возможности упрощать и «флексить». От дизайнера здесь требуется умение щёлкать задачи с учётом полученных от клиента объяснений, решать их в голове и внятно объяснять предлагаемое решение.
Пример сортировки четырёх замечаний
Снять замечание — большая удача
Обычно замечания превращаются в задачи
Таймаут опасен, крадёт время
Пример сортировки четырёх замечаний
Снять замечание — большая удача
Обычно замечания превращаются в задачи
Таймаут опасен, крадёт время
Таймаут опасен, крадёт время
Сортировка замечаний происходит на следующей встрече с клиентом. Встреча должна состояться как можно скорее, потому что время не ждёт. Ваша цель — совместно пройтись по каждому полученному замечанию, оценить его важность, влияние на полезное действие проекта, связь с другими частями системы, критичность в текущей итерации и принять совместное решение:
перенести решение проблемы на следующую итерацию или считать замечание снятым;
взять в работу, договорившись, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования;
взять таймаут, чтобы подумать, как принять одно из двух предыдущих решений на следующей встрече.
У замечания не может быть никакого исхода, кроме перечисленных трёх. Если замечание взято в работу, клиент и дизайнер должны одинаково понимать ожидаемый результат, реалистично оценивать оставшееся время на доработку, по возможности упрощать и «флексить». От дизайнера здесь требуется умение щёлкать задачи с учётом полученных от клиента объяснений, решать их в голове и внятно объяснять предлагаемое решение.
Не стоит поддаваться давлению клиента: «вы же дизайнеры», «вам что, слабо». Согласование дизайна — общая проектная ответственность дизайнера и клиента. Если бы дизайнер мог сделать всё сам, то его дизайн был бы принят с первого раза.
Не стоит стесняться своих недостатков, признавайте их. Но нельзя быть идиотом и спрашивать на встрече у клиента, какого цвета сделать плашку — дизайнер должен предложить решение, а клиент — принять или отклонить его. Не стесняйтесь показывать на встрече другие сайты, чужие дизайны или даже запускать Фотошоп.
Вы же дизайнеры
Сами не видите проблему
Принесите новые картинки, тогда и решим
Вам что, слабо
Я не буду за вас дизайнить
Просто сделайте ещё подход
Не стоит поддаваться давлению клиента: «вы же дизайнеры», «вам что, слабо». Согласование дизайна — общая проектная ответственность дизайнера и клиента. Если бы дизайнер мог сделать всё сам, то его дизайн был бы принят с первого раза.
Не стоит стесняться своих недостатков, признавайте их. Но нельзя быть идиотом и спрашивать на встрече у клиента, какого цвета сделать плашку — дизайнер должен предложить решение, а клиент — принять или отклонить его. Не стесняйтесь показывать на встрече другие сайты, чужие дизайны или даже запускать Фотошоп.
Вы же дизайнеры
Сами не видите проблему
Принесите новые картинки, тогда и решим
Вам что, слабо
Я не буду за вас дизайнить
Просто сделайте ещё подход
Взять таймаут, чтобы подумать — самое опасное и нежелательное решение с точки зрения проекта, потому что вызывает неопределённость и сокращает оставшееся время на доработку дизайна. Дизайнер должен вежливо и озабоченно напомнить об этом клиенту, и, конечно, не забывать об этом сам. Чудес не бывает.
При сортировке нельзя пропустить ни единого, самого малозначительного замечания клиента. Только сам клиент может признать своё замечание неважным и снятым, иначе следующая презентация исправленного дизайна закончится обидой или скандалом.
Здесь подразумевается, что решения о сортировке принимаются на встрече с руководителем, иначе они не стоят и ломаного гроша.
Начинающий дизайнер разделяет презентацию и сортировку замечаний на две встречи, чтобы приучить к дисциплине себя и клиента. Уверенный в себе дизайнер совмещает презентацию с сортировкой, но помнит, что клиент иногда жалеет о поспешных решениях.
Сортировка заканчивается договорённостью о дате следующей презентации.
Взять таймаут, чтобы подумать — самое опасное и нежелательное решение с точки зрения проекта, потому что вызывает неопределённость и сокращает оставшееся время на доработку дизайна. Дизайнер должен вежливо и озабоченно напомнить об этом клиенту, и, конечно, не забывать об этом сам. Чудес не бывает.
При сортировке нельзя пропустить ни единого, самого малозначительного замечания клиента. Только сам клиент может признать своё замечание неважным и снятым, иначе следующая презентация исправленного дизайна закончится обидой или скандалом.
Здесь подразумевается, что решения о сортировке принимаются на встрече с руководителем, иначе они не стоят и ломаного гроша.
Начинающий дизайнер разделяет презентацию и сортировку замечаний на две встречи, чтобы приучить к дисциплине себя и клиента. Уверенный в себе дизайнер совмещает презентацию с сортировкой, но помнит, что клиент иногда жалеет о поспешных решениях.
Сортировка заканчивается договорённостью о дате следующей презентации.
Доработка дизайна — понятная линейная задача, если замечания рассортированы и всем ясно, что делать.
Если дизайнеру пришла в голову гениальная идея, как исправить замечание ещё лучше, чем договорились, нужно быть готовым к тому, что клиент не оценит гениальность, а времени выполнить обещанное не останется. Поэтому нужно срочно назначить внеочередную встречу и обсудить новую идею. Лучше обсуждать идею на картинке, но ещё важнее сделать это быстро.
Доработка дизайна — понятная линейная задача, если замечания рассортированы и всем ясно, что делать.
Если дизайнеру пришла в голову гениальная идея, как исправить замечание ещё лучше, чем договорились, нужно быть готовым к тому, что клиент не оценит гениальность, а времени выполнить обещанное не останется. Поэтому нужно срочно назначить внеочередную встречу и обсудить новую идею. Лучше обсуждать идею на картинке, но ещё важнее сделать это быстро.
На идеальной презентации исправленного дизайна клиент не узнает ничего нового. Все его ожидания будут оправданы. Приятным бонусом послужит какое‑нибудь исправление, которое клиент хотел, но сознательно отложил ради сроков.
На презентации возникнут проблемы, если любое замечание окажется специально или случайно проигнорированно. Причём «мы подумали, что это неважно» гораздо опаснее, чем «ой, мы забыли». Это вряд ли случится, если замечания были аккуратно собраны и рассортированы.
Если дизайнер нарушил процесс и несёт клиенту не то решение, о котором договорился, самое глупое — просто презентовать. Это страшный багаж, с которого нужно начать встречу, выразить свою озабоченность и принести извинения за нарушение договорённостей во имя высшей цели.
Согласование дизайна — это работа с ожиданиями. Железное правило согласования — «никаких сюрпризов».
Описание, как правильно согласовывать дизайн, будет полнее, если проиллюстрировать его противоположность — ситуацию «последний шанс». Дизайнер презентует дизайн, клиенту дизайн не нравится. Клиент и дизайнер решают, что дизайнер предпримет ещё одну попытку и покажет новую работу. Тогда клиент решит, продолжить ли работу с дизайнером.
Если вы внимательно изучили настоящее руководство, то без труда поймёте, почему последний шанс дизайнера утерян ещё до того, как он приступил к переделкам. Никогда не предлагайте сами и не соглашайтесь на «последний шанс».
На идеальной презентации исправленного дизайна клиент не узнает ничего нового. Все его ожидания будут оправданы. Приятным бонусом послужит какое‑нибудь исправление, которое клиент хотел, но сознательно отложил ради сроков.
На презентации возникнут проблемы, если любое замечание окажется специально или случайно проигнорированно. Причём «мы подумали, что это неважно» гораздо опаснее, чем «ой, мы забыли». Это вряд ли случится, если замечания были аккуратно собраны и рассортированы.
Если дизайнер нарушил процесс и несёт клиенту не то решение, о котором договорился, самое глупое — просто презентовать. Это страшный багаж, с которого нужно начать встречу, выразить свою озабоченность и принести извинения за нарушение договорённостей во имя высшей цели.
Согласование дизайна — это работа с ожиданиями. Железное правило согласования — «никаких сюрпризов».
Описание, как правильно согласовывать дизайн, будет полнее, если проиллюстрировать его противоположность — ситуацию «последний шанс». Дизайнер презентует дизайн, клиенту дизайн не нравится. Клиент и дизайнер решают, что дизайнер предпримет ещё одну попытку и покажет новую работу. Тогда клиент решит, продолжить ли работу с дизайнером.
Если вы внимательно изучили настоящее руководство, то без труда поймёте, почему последний шанс дизайнера утерян ещё до того, как он приступил к переделкам. Никогда не предлагайте сами и не соглашайтесь на «последний шанс».
Лучше недообещать, чем переобещать
Человеческие отношения построены на ожиданиях. Жена ожидает, что муж принесёт свежий батон к ужину. Гость в ресторане ожидает вежливого и предупредительного обращения со стороны официанта. Ваш клиент ожидает получить не меньше, чем в прошлый раз.
Если ожидания обмануты, отношения неизменно портятся. Если муж не принесёт хлеба или принесёт «кирпич» вместо батона, жена расстроится. Если официант будет неучтив, гость лишит его чаевых и не вернётся в ресторан. Если дизайнер сделает меньше работы, чем ожидает клиент, он будет разочарован.
Лучше недообещать, чем переобещать
Человеческие отношения построены на ожиданиях. Жена ожидает, что муж принесёт свежий батон к ужину. Гость в ресторане ожидает вежливого и предупредительного обращения со стороны официанта. Ваш клиент ожидает получить не меньше, чем в прошлый раз.
Если ожидания обмануты, отношения неизменно портятся. Если муж не принесёт хлеба или принесёт «кирпич» вместо батона, жена расстроится. Если официант будет неучтив, гость лишит его чаевых и не вернётся в ресторан. Если дизайнер сделает меньше работы, чем ожидает клиент, он будет разочарован.
Однако ожидания — всегда следствие договорённостей. На них возможно повлиять.
Если муж с утра предупредит жену, что не сможет заехать за хлебом, скандала не будет. Если ресторан назовётся «Хам», гости специально придут туда за весёлыми оскорблениями и оставят чаевых. Если дизайнер заранее согласует с клиентом задачу, вовремя согласует его замечания и скорректирует план, у клиента не будет вопросов.
Поэтому во всех внутренних и внешних отношениях мы проповедуем принцип «Лучше недообещать, чем переобещать».
Обещать клиенту меньше морально трудно. Клиент сопротивляется, намекает, что вы действуете не в интересах проекта. Однако если обещать меньше и выполнить обещанное, клиент получит то, что ожидал. А если удастся сделать больше, случится чудо: клиент будет удивлён нашей расторопностью и благодарен сверх меры — ведь его ожидания будут превзойдены.
Однако ожидания — всегда следствие договорённостей. На них возможно повлиять.
Если муж с утра предупредит жену, что не сможет заехать за хлебом, скандала не будет. Если ресторан назовётся «Хам», гости специально придут туда за весёлыми оскорблениями и оставят чаевых. Если дизайнер заранее согласует с клиентом задачу, вовремя согласует его замечания и скорректирует план, у клиента не будет вопросов.
Поэтому во всех внутренних и внешних отношениях мы проповедуем принцип «Лучше недообещать, чем переобещать».
Обещать клиенту меньше морально трудно. Клиент сопротивляется, намекает, что вы действуете не в интересах проекта. Однако если обещать меньше и выполнить обещанное, клиент получит то, что ожидал. А если удастся сделать больше, случится чудо: клиент будет удивлён нашей расторопностью и благодарен сверх меры — ведь его ожидания будут превзойдены.
Не давайте опасных обещаний клиенту. Если клиент просит ответ завтра, пообещайте послезавтра. Лучше прислать результат на день раньше, чем обещал. Если клиент просит реализовать три функции в проекте, обещайте две. Или одну, если это честнее. Лучше сделать на одну функцию больше обещанного.
P. S. Если заменить «клиента» на «коллегу», то получатся слово в слово правила отношений с товарищами по работе
Принцип нужно открыто и спокойно декларировать клиентам. Никогда не стыдно сказать:
Я не хочу обещать вам то, что не могу выполнить, и потом подвести вас. Но я буду очень рад, если смогу выполнить обещание раньше или сделать больше.
Не давайте опасных обещаний клиенту. Если клиент просит ответ завтра, пообещайте послезавтра. Лучше прислать результат на день раньше, чем обещал. Если клиент просит реализовать три функции в проекте, обещайте две. Или одну, если это честнее. Лучше сделать на одну функцию больше обещанного.
Принцип нужно открыто и спокойно декларировать клиентам. Никогда не стыдно сказать:
Я не хочу обещать вам то, что не могу выполнить, и потом подвести вас. Но я буду очень рад, если смогу выполнить обещание раньше или сделать больше.
P. S. Если заменить «клиента» на «коллегу», то получатся слово в слово правила отношений с товарищами по работе
Флексить больно
В теории ФФФ кажется идеальным подходом. Клиент получает качественный результат в срок и за деньги, на которые рассчитывал. Исполнитель контролирует время на работу, получает оговорённую оплату и хороший проект в портфолио.
Проблема в том, что даже если клиент заранее согласен с принципами ФФФ, любой «флекс» всегда будет болезненным и встретит сопротивление.
ФФФ не нужен, когда в проекте всё идёт хорошо. Если вы «недообещали» клиенту, возможно, у вас появится возможность сделать даже больше, чем запланировано.
ФФФ придуман для плохих времён. Но когда в проекте возникает проблема, отказываться от функций не хочет никто.
Какие бы слова вы ни сказали клиенту перед проектом об ФФФ — а все эти слова нужно обязательно сказать заранее,— отказ от задуманного сделает ему больно и неприятно. Потому что «флекс» всегда означает, что исходные ожидания клиента будут обмануты.
Поэтому обязательное условие отказа от функций — обсуждение проблемы с клиентом. Ни одна кавычка не может быть опущена в финальном продукте без ведома и согласования с клиентом.
Флексить больно
В теории ФФФ кажется идеальным подходом. Клиент получает качественный результат в срок и за деньги, на которые рассчитывал. Исполнитель контролирует время на работу, получает оговорённую оплату и хороший проект в портфолио.
Проблема в том, что даже если клиент заранее согласен с принципами ФФФ, любой «флекс» всегда будет болезненным и встретит сопротивление.
ФФФ не нужен, когда в проекте всё идёт хорошо. Если вы «недообещали» клиенту, возможно, у вас появится возможность сделать даже больше, чем запланировано.
ФФФ придуман для плохих времён. Но когда в проекте возникает проблема, отказываться от функций не хочет никто.
Какие бы слова вы ни сказали клиенту перед проектом об ФФФ — а все эти слова нужно обязательно сказать заранее,— отказ от задуманного сделает ему больно и неприятно. Потому что «флекс» всегда означает, что исходные ожидания клиента будут обмануты.
Поэтому обязательное условие отказа от функций — обсуждение проблемы с клиентом. Ни одна кавычка не может быть опущена в финальном продукте без ведома и согласования с клиентом.
Скрытый «флекс», о котором становится известно постфактум,— самое страшное преступление против отношений с клиентом, на которое только может пойти дизайнер. Если дизайнер, ведущий проект, по собственной инициативе скрывает «малозначительную» кнопочку на сайте, это значит, что он морально готов к конфликту, разрыву отношений и суду с клиентом. То есть действует против интересов бюро.
Это не преувеличение. Все последствия легкомыслия мы испытали на собственной шкуре.
Поэтому в гайдлайнах бюро прямо сказано, что за первый «флекс» без согласования с клиентом дизайнеру полагается отрубить левое яичко, а за повторный — правое. Эта метафора передаёт серьёзность намерений бюро в борьбе за оправдание ожиданий клиента.
Скрытый «флекс», о котором становится известно постфактум,— самое страшное преступление против отношений с клиентом, на которое только может пойти дизайнер. Если дизайнер, ведущий проект, по собственной инициативе скрывает «малозначительную» кнопочку на сайте, это значит, что он морально готов к конфликту, разрыву отношений и суду с клиентом. То есть действует против интересов бюро.
Это не преувеличение. Все последствия легкомыслия мы испытали на собственной шкуре.
Поэтому в гайдлайнах бюро прямо сказано, что за первый «флекс» без согласования с клиентом дизайнеру полагается отрубить левое яичко, а за повторный — правое. Эта метафора передаёт серьёзность намерений бюро в борьбе за оправдание ожиданий клиента.
Как флексить
Чтобы упростить функциональность, нужно придумать, как это сделать. В этой главе собраны приёмы и примеры, которые подскажут, как пофлексить.
Не ограничивайтесь только перечисленными подходами. Используйте их как отправную точку, чтобы найти решение в каждом конкретном проекте.
Как флексить
Чтобы упростить функциональность, нужно придумать, как это сделать. В этой главе собраны приёмы и примеры, которые подскажут, как пофлексить.
Не ограничивайтесь только перечисленными подходами. Используйте их как отправную точку, чтобы найти решение в каждом конкретном проекте.
Зафиксировать
Часть системы делается статичной, её невозможно изменять или настраивать, поведение определяется заранее запрограммированным алгоритмом.
Зафиксировать
Часть системы делается статичной, её невозможно изменять или настраивать, поведение определяется заранее запрограммированным алгоритмом.
Банер Школы стажёров можно было оттащить мышкой в браузере — как обычную картинку
Динамические системы более гибкие и управляемые по сравнению со статическими. Но динамические системы сложнее статических — лампу из цельного куска железа сделать проще, чем складную.
Школа бюро. Из‑за нехватки времени сообщение об открытии первого набора в школу стажёров бюро было сделано картинкой. При наведении одна картинка менялась на другую, имитируя интерактивность. На вид картинка не отличалась от настоящей вёрстки, но если потащить, фокус раскрывался. Позже этот блок сверстали «по‑честному», как текст.
Айфон. Во времена, когда появился Айфон, на рынке существовало множество разновидностей смартфонов с разными экранами. Разработчикам приходилось адаптировать интерфейсы под разные телефоны. Эпл сделал революционный ход — зафиксировал размер экрана Айфона. Первые несколько лет разрешение экрана Айфона по ширине равнялось 320 пикселям. Это значительно упростило разработку и дало разработчикам возможность создавать идеальные до пикселя интерфейсы — когда не надо думать о разных экранах, легко отполировать детали.
Банер Школы стажёров можно было оттащить мышкой в браузере — как обычную картинку
Динамические системы более гибкие и управляемые по сравнению со статическими. Но динамические системы сложнее статических — лампу из цельного куска железа сделать проще, чем складную.
Школа бюро. Из‑за нехватки времени сообщение об открытии первого набора в школу стажёров бюро было сделано картинкой. При наведении одна картинка менялась на другую, имитируя интерактивность. На вид картинка не отличалась от настоящей вёрстки, но если потащить, фокус раскрывался. Позже этот блок сверстали «по‑честному», как текст.
Айфон. Во времена, когда появился Айфон, на рынке существовало множество разновидностей смартфонов с разными экранами. Разработчикам приходилось адаптировать интерфейсы под разные телефоны. Эпл сделал революционный ход — зафиксировал размер экрана Айфона. Первые несколько лет разрешение экрана Айфона по ширине равнялось 320 пикселям. Это значительно упростило разработку и дало разработчикам возможность создавать идеальные до пикселя интерфейсы — когда не надо думать о разных экранах, легко отполировать детали.
Снизить управляемость
Возможность управления системой устраняется. Пример: во второй версии сайта измерительных приборов «Регуляр» главная страница была отключена от админки и опубликована как статический файл.
Снизить управляемость
Возможность управления системой устраняется. Пример: во второй версии сайта измерительных приборов «Регуляр» главная страница была отключена от админки и опубликована как статический файл.
Система, которую можно настроить, предоставляет больше возможностей пользователю, но если время поджимает, можно сделать систему ненастраиваемой и сэкономить время для разработки важных функций.
Светорегулятор позволяет плавно включать и выключать свет. Но простой выключатель дешевле, проще устанавливается и меньше ломается. Выключатели побеждают.
Регуляр. Во время работы над второй версией сайта «Регуляра» возникла неожиданность — заболел разработчик бюро. Хорошие отношения с клиентом позволяли надеяться, что клиент согласится на добавление недели работы. Решение казалось оптимальным: клиент получал доделанный сайт, бюро геройски выходило из сложной ситуации. Однако, ещё раз перечитав понимание задачи проекта, ведущий дизайнер проекта понял, что увеличение срока — ужасная идея.
Во‑первых, задача была в том, чтобы поставить на поток заказы на приборы. Значит, всю добавленную неделю клиент бы продолжал обрабатывать заказы вручную.
Во‑вторых, со стороны бюро добавление времени казалось сильным ходом — бюро как рыцарь на белом коне жертвует собственным временем, чтобы доделать проект, но для клиента добавление времени стало бы нарушением обещаний, которое нерадивый исполнитель пытается хоть как‑то компенсировать.
Чтобы придумать, как пофлексить, пришлось подумать два дня. Изначально предполагалось, что клиент сможет управлять отображением приборов на главной странице с помощью интерфейса администратора. Чтобы успеть в срок, главную страницу сделали статической, но сайт был запущен вовремя. Позже возможность управления главной страницей вернули.
Айфон. В первом Айфоне не было функции копирования и вставки, сменных фонов, организации приложений, рингтонов. Управлять телефоном было сложнее, но это позволило хорошо сделать ключевые функции и телефон понравился пользователям.
Главная страница сайта «Регуляра»
Система, которую можно настроить, предоставляет больше возможностей пользователю, но если время поджимает, можно сделать систему ненастраиваемой и сэкономить время для разработки важных функций.
Светорегулятор позволяет плавно включать и выключать свет. Но простой выключатель дешевле, проще устанавливается и меньше ломается. Выключатели побеждают.
Регуляр. Во время работы над второй версией сайта «Регуляра» возникла неожиданность — заболел разработчик бюро. Хорошие отношения с клиентом позволяли надеяться, что клиент согласится на добавление недели работы. Решение казалось оптимальным: клиент получал доделанный сайт, бюро геройски выходило из сложной ситуации. Однако, ещё раз перечитав понимание задачи проекта, ведущий дизайнер проекта понял, что увеличение срока — ужасная идея.
Во‑первых, задача была в том, чтобы поставить на поток заказы на приборы. Значит, всю добавленную неделю клиент бы продолжал обрабатывать заказы вручную.
Во‑вторых, со стороны бюро добавление времени казалось сильным ходом — бюро как рыцарь на белом коне жертвует собственным временем, чтобы доделать проект, но для клиента добавление времени стало бы нарушением обещаний, которое нерадивый исполнитель пытается хоть как‑то компенсировать.
Чтобы придумать, как пофлексить, пришлось подумать два дня. Изначально предполагалось, что клиент сможет управлять отображением приборов на главной странице с помощью интерфейса администратора. Чтобы успеть в срок, главную страницу сделали статической, но сайт был запущен вовремя. Позже возможность управления главной страницей вернули.
Айфон. В первом Айфоне не было функции копирования и вставки, сменных фонов, организации приложений, рингтонов. Управлять телефоном было сложнее, но это позволило хорошо сделать ключевые функции и телефон понравился пользователям.
Главная страница сайта «Регуляра»
Уменьшить глубину проработки
Система прорабатывается до заранее определённого уровня. Пример: скин изменяет только внешний вид, не затрагивая поведение системы.
Уменьшить глубину проработки
Система прорабатывается до заранее определённого уровня. Пример: скин изменяет только внешний вид, не затрагивая поведение системы.
Хорошему специалисту хочется сделать больше, погрузиться в задачу глубже, добиться лучшего результата. Сложную систему можно улучшать всю жизнь. Начав с ремонта проколотой покрышки, можно перейти к перебору ступицы, ремонту подвески, капремонту двигателя, перекраске кузова, вернуться обратно к покрышкам, чтобы установить
Чтобы контролировать расход времени и добиваться решения задачи в срок, профессионал работает только над тем, что непосредственно необходимо для решения задачи, выдавливая интересные, желательные, но необязательные функции в будущие итерации.
Магазин горящих путёвок. В проекте сайта кроме основной задачи продажи туров требовалось переработать раздел продажи авиабилетов.
Сервис продажи авиабилетов сопоставим по сложности с сервисом продажи туров. Чтобы уложиться в срок, существовавший интерфейс продажи авиабилетов просто «заскиновали», не меняя сценарии работы.
По задумке старый сервис в новой шкуре должен был работать не хуже, чем раньше, а выглядел прилично. Позже пришлось пофлексить ещё сильнее. Сервис вообще не изменили, а на сайте сделали красивую заглушку. Такой вид флекса называется «Убрать в гаражик», о нём расскажем ниже.
Хорошему специалисту хочется сделать больше, погрузиться в задачу глубже, добиться лучшего результата. Сложную систему можно улучшать всю жизнь. Начав с ремонта проколотой покрышки, можно перейти к перебору ступицы, ремонту подвески, капремонту двигателя, перекраске кузова, вернуться обратно к покрышкам, чтобы установить
Чтобы контролировать расход времени и добиваться решения задачи в срок, профессионал работает только над тем, что непосредственно необходимо для решения задачи, выдавливая интересные, желательные, но необязательные функции в будущие итерации.
Магазин горящих путёвок. В проекте сайта кроме основной задачи продажи туров требовалось переработать раздел продажи авиабилетов.
Сервис продажи авиабилетов сопоставим по сложности с сервисом продажи туров. Чтобы уложиться в срок, существовавший интерфейс продажи авиабилетов просто «заскиновали», не меняя сценарии работы.
По задумке старый сервис в новой шкуре должен был работать не хуже, чем раньше, а выглядел прилично. Позже пришлось пофлексить ещё сильнее. Сервис вообще не изменили, а на сайте сделали красивую заглушку. Такой вид флекса называется «Убрать в гаражик», о нём расскажем ниже.
Рассогласовать
Обновляется только часть системы, второстепенные части остаются как есть.
В больших городах архитектурные стили перемешаны: в 13 веке построили церковь, в 15 — крепость, в 20 — небоскрёб. Постройки стоят рядом, никто не разрушает город до основания и не строит заново с приходом нового архитектурного стиля.
Рассогласовать
Обновляется только часть системы, второстепенные части остаются как есть.
В больших городах архитектурные стили перемешаны: в 13 веке построили церковь, в 15 — крепость, в 20 — небоскрёб. Постройки стоят рядом, никто не разрушает город до основания и не строит заново с приходом нового архитектурного стиля.
Во второй версии «Системы Кадры» обновилась главная страница, внутренние разделы временно остались старыми.
Чтобы бухгалтерам было не скучно работать с «Системой Главбух», для разделов и функций сделали красивые картинки — книжки, папки
Внутренние страницы следовали этому же стилю. Стиль и начинку разделов унаследовала «Система Кадры»
Через некоторое время «Систему Кадры» решили обновить, сделали более информативную главную страницу без реалистичных картинок
Чтобы привести все внутренние страницы к новому стилю понадобилось бы много времени, поэтому систему решили рассогласовать — главную страницу и верхнее меню на всём сайте обновили, а содержание внутренних страниц оставили прежним
Внутренние страницы привели в соответствие с новым дизайном
Во второй версии «Системы Кадры» обновилась главная страница, внутренние разделы временно остались старыми.
Чтобы бухгалтерам было не скучно работать с «Системой Главбух», для разделов и функций сделали красивые картинки — книжки, папки
Внутренние страницы следовали этому же стилю. Стиль и начинку разделов унаследовала «Система Кадры»
Через некоторое время «Систему Кадры» решили обновить, сделали более информативную главную страницу без реалистичных картинок
Чтобы привести все внутренние страницы к новому стилю понадобилось бы много времени, поэтому систему решили рассогласовать — главную страницу и верхнее меню на всём сайте обновили, а содержание внутренних страниц оставили прежним
Внутренние страницы привели в соответствие с новым дизайном
В первой итерации работы над сайтом недвижимости «Биз‑цен» обновили только главную страницу.
Внутренние страницы не тронули. Навигация по сайту стала несогласованной, зато быстро проверили гипотезы, заложенные в главную страницу.
Дизайн сработал хорошо. В следующей итерации обновили внутренние страницы.
В первой итерации работы над сайтом недвижимости «Биз‑цен» обновили только главную страницу.
Внутренние страницы не тронули. Навигация по сайту стала несогласованной, зато быстро проверили гипотезы, заложенные в главную страницу.
Дизайн сработал хорошо. В следующей итерации обновили внутренние страницы.
В приложении для бега фирмы «Найк» были объёмные иконки.
С приходом седьмой версии АйОС дизайн приложения обновили. Но иконки не стали переделывать, видимо, чтобы не тормозить запуск.
Через несколько версий очередь дошла и до иконок, система снова стала согласованной.
В приложении для бега фирмы «Найк» были объёмные иконки.
С приходом седьмой версии АйОС дизайн приложения обновили. Но иконки не стали переделывать, видимо, чтобы не тормозить запуск.
Через несколько версий очередь дошла и до иконок, система снова стала согласованной.
В девятой версии АйОС кнопки возобновления подписки были старыми, ещё со времён «объёмной» шестой версии. Видимо, функция использовалась так редко, что на переделку не стали тратить силы. В десятой версии кнопки согласовали с общим дизайном системы.
В девятой версии АйОС кнопки возобновления подписки были старыми, ещё со времён «объёмной» шестой версии. Видимо, функция использовалась так редко, что на переделку не стали тратить силы. В десятой версии кнопки согласовали с общим дизайном системы.
Убрать в гаражик
Плохие части системы, которые невозможно изменить, прячут в специальном скрытом от глаз месте.
Убрать в гаражик
Плохие части системы, которые невозможно изменить, прячут в специальном скрытом от глаз месте.
В гараж выносят хлам, который жалко или нельзя выкинуть: старые санки, велосипед, лыжи, летние покрышки, плотницкие инструменты прадеда, люлька от мотоцикла «Паннония», банки с гайками и болтами, пластмассовые модели танков, коллекция вкладышей «Турбо», рекламный щит «Мегафона», сапёрная лопата БСЛ и четыре банки тушёнки с истёкшим сроком годности. Квартира свободна, хлам не виден. У разных людей роль гаража выполняет багажник, кладовка, балкон, дача.
Сервис «Ответы». Лицензии на программные продукты выглядят страшно и бесчеловечно. Поэтому при разработке сервиса консультаций для бухгалтеров их спрятали за аккуратной ссылочкой. Желающие открывали «гаражик» и читали.
В гараж выносят хлам, который жалко или нельзя выкинуть: старые санки, велосипед, лыжи, летние покрышки, плотницкие инструменты прадеда, люлька от мотоцикла «Паннония», банки с гайками и болтами, пластмассовые модели танков, коллекция вкладышей «Турбо», рекламный щит «Мегафона», сапёрная лопата БСЛ и четыре банки тушёнки с истёкшим сроком годности. Квартира свободна, хлам не виден. У разных людей роль гаража выполняет багажник, кладовка, балкон, дача.
Сервис «Ответы». Лицензии на программные продукты выглядят страшно и бесчеловечно. Поэтому при разработке сервиса консультаций для бухгалтеров их спрятали за аккуратной ссылочкой. Желающие открывали «гаражик» и читали.
Снаружи «гаражик» может быть нарядным. На сайте «Магазина горящих путёвок» не успели обновить раздел отелей, поэтому его прикрыли красивой страницей‑заглушкой. Настоящий раздел открывался при нажатии на кнопку «Забронировать».
Снаружи «гаражик» может быть нарядным. На сайте «Магазина горящих путёвок» не успели обновить раздел отелей, поэтому его прикрыли красивой страницей‑заглушкой. Настоящий раздел открывался при нажатии на кнопку «Забронировать».
Во время разработки сервиса налоговых отчётов выяснилось, что госорганы присылают квитанции о получении отчётов в непонятном для людей формате. Автоматическое распознавание квитанций сделать не успели, поэтому в первой версии их спрятали за ссылкой «Квитанция».
В следующей итерации квитанции вытащили из «гаражика» и оформили для удобства чтения.
Во время разработки сервиса налоговых отчётов выяснилось, что госорганы присылают квитанции о получении отчётов в непонятном для людей формате. Автоматическое распознавание квитанций сделать не успели, поэтому в первой версии их спрятали за ссылкой «Квитанция».
В следующей итерации квитанции вытащили из «гаражика» и оформили для удобства чтения.
Авторы программы «Фетч» остроумно собрали туманные параметры настройки в одноимённом разделе.
Авторы программы «Фетч» остроумно собрали туманные параметры настройки в одноимённом разделе.
Заменить
Решение заменяется на другое.
Заменить
Решение заменяется на другое.
Чаще всего у задачи больше одного решения. Реку можно пересечь на пароме, катере, подводной лодке, самолёте, вплавь, а можно построить мост и перейти пешком. У каждого решения свои достоинства и недостатки. Рассмотрим решения задачи «продавать авиабилеты»:
Раз‑два‑трип собирает билеты в стопочки по авиакомпаниям, а сверху показывает два самых лучших билета.
Озон‑тревел показывает билеты списком и сортирует по цене.
Энивей‑энидей представляет билеты в виде матрицы цен.
Хипмунк строит интерфейс вокруг длительности перелёта.
Скайсканер ищет билеты сразу во всех сервисах и агрегирует данные.
На разработку этих сервисов потрачено разное время и разный бюджет, но все они решают задачу и продают билеты. Заменить одно решение на подходящее другое — хороший выход, когда поджимают сроки.
Раз‑два‑трип
Озон‑трэвэл
Энивей‑энидей
Хипмунк
Скайсканер
Раз‑два‑трип
Озон‑трэвэл
Энивей‑энидей
Хипмунк
Скайсканер
Чаще всего у задачи больше одного решения. Реку можно пересечь на пароме, катере, подводной лодке, самолёте, вплавь, а можно построить мост и перейти пешком. У каждого решения свои достоинства и недостатки. Рассмотрим решения задачи «продавать авиабилеты»:
Раз‑два‑трип собирает билеты в стопочки по авиакомпаниям, а сверху показывает два самых лучших билета.
Озон‑тревел показывает билеты списком и сортирует по цене.
Энивей‑энидей представляет билеты в виде матрицы цен.
Хипмунк строит интерфейс вокруг длительности перелёта.
Скайсканер ищет билеты сразу во всех сервисах и агрегирует данные.
На разработку этих сервисов потрачено разное время и разный бюджет, но все они решают задачу и продают билеты. Заменить одно решение на подходящее другое — хороший выход, когда поджимают сроки.
Не выходить в надсистему
Изменяется только та часть системы, над которой ведётся работа.
Не выходить в надсистему
Изменяется только та часть системы, над которой ведётся работа.
Решить задачу, используя то, что есть под рукой; разработать дизайн нового элемента так, чтобы не пришлось менять всю систему; внедрить функцию, не переписывая остальной программный код; улучшить характеристики оружия, оставив старый патрон,— чудо изобретательности. Задача решена, риск сломать систему или её части стремится к нулю, ресурсов потрачено минимум.
Вольво. За беспилотными автомобилями будущее, но ориентация в пространстве — сложная задача для компьютера. В 2014 году компания «Вольво» предложила использовать особое дорожное покрытие, чтобы создать виртуальные рельсы для автомобиля. Но чтобы технология заработала везде, придётся поменять все дороги в мире.
Лучше не выходить в надсистему и научить автомобиль понимать существующую разметку и дорожные знаки. При таком подходе беспилотные автомобили будут ездить уже сейчас.
Концепция системы дорожных магнитов. Вольво
Концепция системы дорожных магнитов. Вольво
Решить задачу, используя то, что есть под рукой; разработать дизайн нового элемента так, чтобы не пришлось менять всю систему; внедрить функцию, не переписывая остальной программный код; улучшить характеристики оружия, оставив старый патрон,— чудо изобретательности. Задача решена, риск сломать систему или её части стремится к нулю, ресурсов потрачено минимум.
Вольво. За беспилотными автомобилями будущее, но ориентация в пространстве — сложная задача для компьютера. В 2014 году компания «Вольво» предложила использовать особое дорожное покрытие, чтобы создать виртуальные рельсы для автомобиля. Но чтобы технология заработала везде, придётся поменять все дороги в мире.
Лучше не выходить в надсистему и научить автомобиль понимать существующую разметку и дорожные знаки. При таком подходе беспилотные автомобили будут ездить уже сейчас.
Лайк — ключевая социальная технология Фейсбука. Чтобы дать людям возможность выказывать разные чувства, Фейсбук внедрил «Реакции», не выходя в надсистему.
Кнопка лайка осталась на месте, интерфейс выбора реакций появляется при нажатии, исчезает после выбора. Задача решена, система вокруг осталась прежней.
Реакции в Фейсбуке. Вайред
Реакции в Фейсбуке. Вайред
Лайк — ключевая социальная технология Фейсбука. Чтобы дать людям возможность выказывать разные чувства, Фейсбук внедрил «Реакции», не выходя в надсистему.
Кнопка лайка осталась на месте, интерфейс выбора реакций появляется при нажатии, исчезает после выбора. Задача решена, система вокруг осталась прежней.
Отступить от идеала
Если создать идеальную систему не получается, от идеала отступают на шаг.
Отступить от идеала
Если создать идеальную систему не получается, от идеала отступают на шаг.
Чем меньше интерфейса, тем лучше. Нажал на кнопку — и обед готов, билет на самолёт куплен, отель забронирован. Ещё лучше, чтобы и кнопки не было — захотел на Бали, и уже там. Совсем кайф, чтобы кто‑то предугадал желание и выполнял. Идеальный интерфейс — тот, которого не существует, а функция его выполняется. В реальном мире идеальное решение достижимо редко, но это не повод останавливать прогресс.
Магазин горящих путёвок. Как максимизировать пользу страницы с описанием отеля — привлечь внимание, предъявить товар лицом, помочь клиенту представить себя на бортике бассейна? Крупно показать красивые фотографии отеля, конечно. В новом дизайне сайта «Магазина горящих путёвок» фотографии отеля придумали делать фоном страницы. Идеальное решение, картинка занимает 100% площади страницы.
Во время внедрения дизайна выяснилось, что у многих отелей нет фотографий достаточного размера. Отельеры постепенно улучшали фотографии, но ожидания в несколько лет проект не предполагал. Растягивать маленькие фотографии на весь экран — пожертвовать качеством. Переделывать дизайн — сорвать сроки. Чтобы разрешить противоречие, отступили от идеала: для отелей с маленькими фотографиями вывели превьюшки, на фон положили атмосферную картинку. Назначение фоновой картинки осталось прежним — создать отпускное настроение.
Чем меньше интерфейса, тем лучше. Нажал на кнопку — и обед готов, билет на самолёт куплен, отель забронирован. Ещё лучше, чтобы и кнопки не было — захотел на Бали, и уже там. Совсем кайф, чтобы кто‑то предугадал желание и выполнял. Идеальный интерфейс — тот, которого не существует, а функция его выполняется. В реальном мире идеальное решение достижимо редко, но это не повод останавливать прогресс.
Магазин горящих путёвок. Как максимизировать пользу страницы с описанием отеля — привлечь внимание, предъявить товар лицом, помочь клиенту представить себя на бортике бассейна? Крупно показать красивые фотографии отеля, конечно. В новом дизайне сайта «Магазина горящих путёвок» фотографии отеля придумали делать фоном страницы. Идеальное решение, картинка занимает 100% площади страницы.
Во время внедрения дизайна выяснилось, что у многих отелей нет фотографий достаточного размера. Отельеры постепенно улучшали фотографии, но ожидания в несколько лет проект не предполагал. Растягивать маленькие фотографии на весь экран — пожертвовать качеством. Переделывать дизайн — сорвать сроки. Чтобы разрешить противоречие, отступили от идеала: для отелей с маленькими фотографиями вывели превьюшки, на фон положили атмосферную картинку. Назначение фоновой картинки осталось прежним — создать отпускное настроение.
Перенести на следующую итерацию
Если ничего не помогает, в этой итерации от функции лучше отказаться.
Перенести на следующую итерацию
Если ничего не помогает, в этой итерации от функции лучше отказаться.
Из лекции Ильи Бирмана о летающем асфальтоукладчике
Если план трещит по швам, если качество под угрозой, лучше совсем не сделать фичу. Это самый плохой вид флекса, клиент не получает часть того, на что рассчитывал. Флекс допустим, если без функции работоспособность продукта сохраняется. Лучше проиграть битву, чтобы выиграть войну.
Айфон. Эпл запустил первый Айфон без множества функций. Многое из перечисленного было в телефонах конкурентов. Разработчики пожертвовали фичами, чтобы очень хорошо сделать главное — удобный телефон с тачскрином. В следующих версиях функции добавили.
Из лекции Ильи Бирмана о летающем асфальтоукладчике
Если план трещит по швам, если качество под угрозой, лучше совсем не сделать фичу. Это самый плохой вид флекса, клиент не получает часть того, на что рассчитывал. Флекс допустим, если без функции работоспособность продукта сохраняется. Лучше проиграть битву, чтобы выиграть войну.
Айфон. Эпл запустил первый Айфон без множества функций. Многое из перечисленного было в телефонах конкурентов. Разработчики пожертвовали фичами, чтобы очень хорошо сделать главное — удобный телефон с тачскрином. В следующих версиях функции добавили.
Первая версия книги «Типографика и вёрстка» вышла без поиска. Поиск появился позже.
У переноса функции на будущее есть неочевидная положительная сторона: те, кто уже пользуются продуктом, радуются обновлению.
А ещё после запуска продукта может выясниться, что вместо функции, которую решили отложить на потом, нужно внедрять совсем другую.
Первая версия книги «Типографика и вёрстка» вышла без поиска. Поиск появился позже.
У переноса функции на будущее есть неочевидная положительная сторона: те, кто уже пользуются продуктом, радуются обновлению.
А ещё после запуска продукта может выясниться, что вместо функции, которую решили отложить на потом, нужно внедрять совсем другую.
Закрыть глаза на недостатки
При любых обстоятельствах нельзя жертвовать качеством. Простое решение не значит плохое, а отсутствующая фича лучше сломанной.
Закрыть глаза на недостатки
При любых обстоятельствах нельзя жертвовать качеством. Простое решение не значит плохое, а отсутствующая фича лучше сломанной.
Много лет сайт «Туркменских авиалиний» только притворялся сайтом. На самом деле это был набор статических картинок. Несколько лет спустя сайт обновили. Форма «ожила», но не работала. Через несколько месяцев сайт совсем перестал работать.
Форму заказа билетов можно было оттащить мышкой в браузере — это картинка
Форму заказа билетов можно было оттащить мышкой в браузере — это картинка
Много лет сайт «Туркменских авиалиний» только притворялся сайтом. На самом деле это был набор статических картинок. Несколько лет спустя сайт обновили. Форма «ожила», но не работала. Через несколько месяцев сайт совсем перестал работать.
Фрагмент х/ф «Афоня». Мосфильм, 1975
Афоня закончил работу точно в срок и защитил личное время, но оставил людей без воды.
Фрагмент х/ф «Афоня». Мосфильм, 1975
Афоня закончил работу точно в срок и защитил личное время, но оставил людей без воды.
Приведённые примеры не имеют никакого отношения к подходу ФФФ. Это просто негодная работа. Качество принесено в жертву, расплатиться за это придётся репутацией.
Пофлексить — значит изменить, упростить или отказаться от функциональности ради своевременного запуска и высокого качества продукта.
Сделать говно — это не пофлексить
Приведённые примеры не имеют никакого отношения к подходу ФФФ. Это просто негодная работа. Качество принесено в жертву, расплатиться за это придётся репутацией.
Пофлексить — значит изменить, упростить или отказаться от функциональности ради своевременного запуска и высокого качества продукта.
Сделать говно — это не пофлексить
Тест
Через несколько лет после первой презентации трамвая Р1 директор по особым поручениям госкорпорации Ростех Василий Бровко сказал: «Трамвай Р1, безусловно, очень красивый. ‹…› Но он не вышел и не выйдет на рынок. Во‑первых, для него нет ходовой части, во‑вторых, дизайнерский трамвай оказался слабо пригоден для ремонта».
Какой принцип из книги хорошо иллюстрирует высказывание Василия Бровко?
Трамвай Р1. Уралвагонзавод
С помощью какой диаграммы планируют проекты в каскадной модели?
Клиент и дизайнер обсуждают задачу. Выберите диалог, где можно быть уверенным, что клиент и дизайнер одинаково и максимально близко к реальности понимают, что и когда будет происходить дальше с задачей.
Путешественник Андрей Добрынин задумал пересечь плато Путорана пешком. 31 августа 2013 года Андрей связался с МЧС и попросил о помощи. По причине нелётных условий вертолёт смог вылететь только 1 сентября. К моменту прилёта вертолёта Андрей уже был мёртв.
Собираясь в поход, Андрей искал попутчиков: «По моим расчётам, получается взять запас еды на 40—44 дня, из расчёта 500 г на человека в сутки. На весь маршрут этого не хватит. Оружие не берётся — охоты не будет. И хотя предполагается рыбалка, её результативность остаётся под вопросом. Весьма возможен голод. Я оцениваю вероятность его возникновения в 60—70 %. Особо хочу отметить, что имеется в виду не обычное для пешеходника слегка голодное существование, а настоящий голод с его общей заторможенностью, „падежом“ от обессиливания и, возможно, голодными обмороками. При неблагоприятном стечении обстоятельств возможен летальный исход как непосредственно от голода, так и от связанных с ним осложнений».
Какую основную ошибку планирования совершил Андрей?
Андрей Добрынин на плато Путорана, 2013. Фото Владимира Кузьмина
Фрагмент х/ф «12 стульев». Мосфильм, 1971
Что «нарисовал» в головах васюкинцев Остап Бендер, рассказывая о Нью‑Васюках?
Какие недостатки есть в плане Остапа Бендера из предыдущего вопроса?
Фрагмент х/ф «12 стульев». Мосфильм, 1971
Вы дизайнер и работаете в редакции журнала. Главред поручил вам сверстать статью. Работу надо сделать за день. Когда вы сели верстать, вас посетила идея новой обложки. Вы занялись обложкой и почти доделали её, получилось действительно классно. Но тут вы вспомнили о статье. До конца рабочего дня осталось два часа, вы вряд ли сделаете и обложку и статью. Как действовать правильно?
На каких этапах проекта не принимаются дизайнерские решения?
Вы печёте авторские торты. Обычно на один торт вы тратите четыре дня. К вам обратился известный артист, просит испечь три уникальных торта, предлагает очень хороший бюджет и просит сделать работу как можно быстрее. Вы работаете по методу ФФФ и договорились начать в понедельник. Какой срок пообещать артисту, чтобы быть уверенным в результате без неоправданного перерасхода бюджета?
Пир в доме Левия. Паоло Веронезе, 1573
Получив заказ на создание картины «Тайная вечеря», итальянский художник Паоло Веронезе увлёкся и изобразил не только Христа и апостолов, но также слуг, мавров, воинов с алебардами, детей, собак и карликов. Вольностями заинтересовалась Святая инквизиция. Судьи не стали сжигать художника, но потребовали исправить картину за свой счёт. Паоло поступил иначе. Он вспомнил эпизод из библии, где Иисус присутствует на пиру в доме некого Левия, не стал переделывать картину, а изменил только название — картина стала называться «Пир в доме Левия». На какой вид флекса больше всего похож финт художника?
чтобы узнать результат.
Тест
Через несколько лет после первой презентации трамвая Р1 директор по особым поручениям госкорпорации Ростех Василий Бровко сказал: «Трамвай Р1, безусловно, очень красивый. ‹…› Но он не вышел и не выйдет на рынок. Во‑первых, для него нет ходовой части, во‑вторых, дизайнерский трамвай оказался слабо пригоден для ремонта».
Какой принцип из книги хорошо иллюстрирует высказывание Василия Бровко?
Трамвай Р1. Уралвагонзавод
С помощью какой диаграммы планируют проекты в каскадной модели?
Клиент и дизайнер обсуждают задачу. Выберите диалог, где можно быть уверенным, что клиент и дизайнер одинаково и максимально близко к реальности понимают, что и когда будет происходить дальше с задачей.
Путешественник Андрей Добрынин задумал пересечь плато Путорана пешком. 31 августа 2013 года Андрей связался с МЧС и попросил о помощи. По причине нелётных условий вертолёт смог вылететь только 1 сентября. К моменту прилёта вертолёта Андрей уже был мёртв.
Собираясь в поход, Андрей искал попутчиков: «По моим расчётам, получается взять запас еды на 40—44 дня, из расчёта 500 г на человека в сутки. На весь маршрут этого не хватит. Оружие не берётся — охоты не будет. И хотя предполагается рыбалка, её результативность остаётся под вопросом. Весьма возможен голод. Я оцениваю вероятность его возникновения в 60—70 %. Особо хочу отметить, что имеется в виду не обычное для пешеходника слегка голодное существование, а настоящий голод с его общей заторможенностью, „падежом“ от обессиливания и, возможно, голодными обмороками. При неблагоприятном стечении обстоятельств возможен летальный исход как непосредственно от голода, так и от связанных с ним осложнений».
Какую основную ошибку планирования совершил Андрей?
Андрей Добрынин на плато Путорана, 2013. Фото Владимира Кузьмина
Фрагмент х/ф «12 стульев». Мосфильм, 1971
Что «нарисовал» в головах васюкинцев Остап Бендер, рассказывая о Нью‑Васюках?
Какие недостатки есть в плане Остапа Бендера из предыдущего вопроса?
Вы дизайнер и работаете в редакции журнала. Главред поручил вам сверстать статью. Работу надо сделать за день. Когда вы сели верстать, вас посетила идея новой обложки. Вы занялись обложкой и почти доделали её, получилось действительно классно. Но тут вы вспомнили о статье. До конца рабочего дня осталось два часа, вы вряд ли сделаете и обложку и статью. Как действовать правильно?
На каких этапах проекта не принимаются дизайнерские решения?
Вы печёте авторские торты. Обычно на один торт вы тратите четыре дня. К вам обратился известный артист, просит испечь три уникальных торта, предлагает очень хороший бюджет и просит сделать работу как можно быстрее. Вы работаете по методу ФФФ и договорились начать в понедельник. Какой срок пообещать артисту, чтобы быть уверенным в результате без неоправданного перерасхода бюджета?
Пир в доме Левия. Паоло Веронезе, 1573
Получив заказ на создание картины «Тайная вечеря», итальянский художник Паоло Веронезе увлёкся и изобразил не только Христа и апостолов, но также слуг, мавров, воинов с алебардами, детей, собак и карликов. Вольностями заинтересовалась Святая инквизиция. Судьи не стали сжигать художника, но потребовали исправить картину за свой счёт. Паоло поступил иначе. Он вспомнил эпизод из библии, где Иисус присутствует на пиру в доме некого Левия, не стал переделывать картину, а изменил только название — картина стала называться «Пир в доме Левия». На какой вид флекса больше всего похож финт художника?
Игра. Вы — известный репер Гриша РСФСР. Вы решили запустить интернет‑магазин бытовой техники и сувениров с собственной символикой. Запланируйте задачи и сделайте магазин.
Если не успеете за четыре недели, нишу займёт ваш конкурент Кислотный Модест. Помните, что запланированные запуски нельзя сдвигать.
Запуск...
Ничего не видно
Всё, конечно, круто, но на главной странице 404. Покупатели в недоумении.
Запуск...
Не заказать
Ну и как покупать, если нет корзины и оформления заказа?
Запуск...
Подставили компанию
Юрист компании велел срочно закрыть сайт. Без оферты компании грозят колоссальные штрафы.
Запуск...
Продаж нет
Без фотографий ничего продать не удалось. Это не бизнес. Нужны фото.
Запуск...
Аврал
Клиенты делают заказы, но у вас не подключена служба доставки. Придётся закрыть магазин, а сделанные заказы доставить самостоятельно.
Запуск...
Оплата не проходит
Заказов, ожидаемо, нет. А чего вы хотели, если платёжный сервис не подключен?
Запуск...
Запуск...
Игра. Вы — известный репер Гриша РСФСР. Вы решили запустить интернет‑магазин бытовой техники и сувениров с собственной символикой. Запланируйте задачи и сделайте магазин.
Если не успеете за четыре недели, нишу займёт ваш конкурент Кислотный Модест. Помните, что запланированные запуски нельзя сдвигать.
Запуск...
Ничего не видно
Всё, конечно, круто, но на главной странице 404. Покупатели в недоумении.
Запуск...
Не заказать
Ну и как покупать, если нет корзины и оформления заказа?
Запуск...
Подставили компанию
Юрист компании велел срочно закрыть сайт. Без оферты компании грозят колоссальные штрафы.
Запуск...
Продаж нет
Без фотографий ничего продать не удалось. Это не бизнес. Нужны фото.
Запуск...
Аврал
Клиенты делают заказы, но у вас не подключена служба доставки. Придётся закрыть магазин, а сделанные заказы доставить самостоятельно.
Запуск...
Оплата не проходит
Заказов, ожидаемо, нет. А чего вы хотели, если платёжный сервис не подключен?
Запуск...
Запуск...
3
Люди
Исполнитель понимает задачу
Согласование результатов
Рисование в стол
Лидерство
Делегирование
Конвейер
Кто клиент
Работа с классическими компаниями
Параллельная структура
Слабомотивированные кадры
3
Люди
Исполнитель понимает задачу
Согласование результатов
Рисование в стол
Лидерство
Делегирование
Конвейер
Кто клиент
Работа с классическими компаниями
Параллельная структура
Слабомотивированные кадры
Исполнитель понимает задачу
Результат — это польза в мире клиента. Какой хлеб ожидает к ужину жена? Сколько нужно хлеба? Подойдёт ли вчерашний? Захватить ли краюшку бородинского и кексы или наоборот сэкономить, взяв полкирпичика? Чтобы получить результат в мире клиента, первым делом нужно узнать его ожидания — понять задачу.
В армии ответственность за постановку задачи лежит на командире. Если его приказы будут размытыми и нечёткими, солдаты вляпаются в болото или забредут на минное поле. Солдаты не имеют права на размышления и инициативу, а отвечать за неудачу будет командир. Командир — военный профессионал.
Сервис устроен иначе. Клиент ставит задачу профессионалу, но профессионал не имеет права рассчитывать на то, что клиент окажется хорошим командиром. Чаще всего клиент вовсе и не хочет им быть — он заказывает услугу и ждёт хороший сервис. Профессионал не начинает работу, пока не поймёт задачу.
Исполнитель понимает задачу
Результат — это польза в мире клиента. Какой хлеб ожидает к ужину жена? Сколько нужно хлеба? Подойдёт ли вчерашний? Захватить ли краюшку бородинского и кексы или наоборот сэкономить, взяв полкирпичика? Чтобы получить результат в мире клиента, первым делом нужно узнать его ожидания — понять задачу.
В армии ответственность за постановку задачи лежит на командире. Если его приказы будут размытыми и нечёткими, солдаты вляпаются в болото или забредут на минное поле. Солдаты не имеют права на размышления и инициативу, а отвечать за неудачу будет командир. Командир — военный профессионал.
Сервис устроен иначе. Клиент ставит задачу профессионалу, но профессионал не имеет права рассчитывать на то, что клиент окажется хорошим командиром. Чаще всего клиент вовсе и не хочет им быть — он заказывает услугу и ждёт хороший сервис. Профессионал не начинает работу, пока не поймёт задачу.
Жена и муж
Муж уточняет, какой хлеб купить, к какому времени, сколько и почём. Жена подтверждает, что он понял верно. Жена — клиент, муж — исполнитель.
Жена и муж
Муж уточняет, какой хлеб купить, к какому времени, сколько и почём. Жена подтверждает, что он понял верно. Жена — клиент, муж — исполнитель.
Клиент и бюро
Если клиент предоставит исполнителю самое подробное техническое задание, нет никакого способа узнать, что исполнитель его правильно понял. Как усердно бы дизайнер ни кивал головой, он мог увидеть в задании что‑то своё.
Единственный способ клиенту и исполнителю убедиться, что задача понята правильно
Во время работы над проектом дизайнеры получают замечания клиента, сами составляют и согласовывают список правок, чтобы убедиться, что старые ошибки не повторятся. Бюро понимает задачу.
Бюро — исполнитель.
Клиент и бюро
Если клиент предоставит исполнителю самое подробное техническое задание, нет никакого способа узнать, что исполнитель его правильно понял. Как усердно бы дизайнер ни кивал головой, он мог увидеть в задании что‑то своё.
Единственный способ клиенту и исполнителю убедиться, что задача понята правильно
Во время работы над проектом дизайнеры получают замечания клиента, сами составляют и согласовывают список правок, чтобы убедиться, что старые ошибки не повторятся. Бюро понимает задачу.
Бюро — исполнитель.
Арт‑директор и дизайнер
Работа дизайнера с арт‑директором начинается с первого дня проекта. Нельзя принести работу накануне дедлайна и рассчитывать её сдать.
Однако нет никакого смысла изо дня в день приносить арт‑директору полуфабрикат с одними и теми же недостатками. Вместо ценных советов дизайнер будет получать повторяющийся набор замечаний. Прогресса в работе не будет.
Поэтому каждый визит дизайнера к арт‑директору — мини‑презентация, в ходе которой он отчитывается о работе и исправленных ошибках и сортирует новые замечания. Дизайнер разбирается в задаче, составляет и утверждает у арт‑директора новый туду‑лист. Дизайнер понимает задачу.
Арт‑директор — клиент, дизайнер — исполнитель.
Арт‑директор и дизайнер
Работа дизайнера с арт‑директором начинается с первого дня проекта. Нельзя принести работу накануне дедлайна и рассчитывать её сдать.
Однако нет никакого смысла изо дня в день приносить арт‑директору полуфабрикат с одними и теми же недостатками. Вместо ценных советов дизайнер будет получать повторяющийся набор замечаний. Прогресса в работе не будет.
Поэтому каждый визит дизайнера к арт‑директору — мини‑презентация, в ходе которой он отчитывается о работе и исправленных ошибках и сортирует новые замечания. Дизайнер разбирается в задаче, составляет и утверждает у арт‑директора новый туду‑лист. Дизайнер понимает задачу.
Арт‑директор — клиент, дизайнер — исполнитель.
Дизайнер и разработчик
Дизайнер передаёт результат собственной работы программисту в виде картинок и пояснений. Как бы подробно дизайнер ни продумал проект, его эскизы — всего лишь разрозненные плоские «снимки» будущего многомерного продукта. Любой элемент интерфейса не только имеет набор собственных состояний и режимов управления, но и влияет на другие элементы, часто неочевидным образом.
Когда дизайн попадает к профессиональному разработчику, он должен убедиться, что правильно понимает задачу. Поэтому разработчики в бюро описывают сценарии использования, режимы и состояния элементов управления в подробных технических спецификациях. Эти спецификации согласовываются с дизайнерами.
Во время разработки программисты сталкиваются с неразрешёнными дизайнерскими задачами, непредвиденными состояниями и техническими трудностями. Необходимые изменения в проекте разработчик согласовывает с дизайнером и сам формирует новый туду‑лист. Разработчик понимает задачу.
Дизайнер — клиент, разработчик — исполнитель.
Дизайнер и разработчик
Дизайнер передаёт результат собственной работы программисту в виде картинок и пояснений. Как бы подробно дизайнер ни продумал проект, его эскизы — всего лишь разрозненные плоские «снимки» будущего многомерного продукта. Любой элемент интерфейса не только имеет набор собственных состояний и режимов управления, но и влияет на другие элементы, часто неочевидным образом.
Когда дизайн попадает к профессиональному разработчику, он должен убедиться, что правильно понимает задачу. Поэтому разработчики в бюро описывают сценарии использования, режимы и состояния элементов управления в подробных технических спецификациях. Эти спецификации согласовываются с дизайнерами.
Во время разработки программисты сталкиваются с неразрешёнными дизайнерскими задачами, непредвиденными состояниями и техническими трудностями. Необходимые изменения в проекте разработчик согласовывает с дизайнером и сам формирует новый туду‑лист. Разработчик понимает задачу.
Дизайнер — клиент, разработчик — исполнитель.
Нет понимания
Установить новый плагин поиска Sphinx Search и заменить форму поиска на более удобную
Есть понимание
Сэкономить время франчайзи на поиск информации и снять нагрузку на колцентр управляющей компании, установив плагин Sphinx Search
Обещание удобства и понятности, а также решение без объяснения — признак некачественного понимания задачи.
Главный критерий качества понимания задачи: явно названные полезное действие и способ его достижения.
Нет понимания
Установить новый плагин поиска Sphinx Search и заменить форму поиска на более удобную
Обещание удобства и понятности, а также решение без объяснения — признак некачественного понимания задачи.
Есть понимание
Сэкономить время франчайзи на поиск информации и снять нагрузку на колцентр управляющей компании, установив плагин Sphinx Search
Главный критерий качества понимания задачи: явно названные полезное действие и способ его достижения.
Понимание задачи лучше делать письменно. Даже маленькую простую задачу полезно описать короткой фразой в чате. В сложных проектах понимание задачи описывают в документе.
Пример понимания задачи подбора вкладов
Задача: помочь неподготовленному человеку сначала сравнить и выбрать стратегию вкладов с учётом жизненных планов, предпочтений и комфорта, а затем претворить её в жизнь.
Инструменты сайта должны учитывать разнообразные персональные и объективные факторы:
расположение банков;
личные планы по пополнению и снятию денег;
планируемые цели и сроки вклада, целевую сумму;
государственные гарантии на вклады;
разницу в доходности и рейтингах банков; возможные скачки курсов валют.
В будущем стратегии, предлагаемые сайтом, могут включать другие инструменты — ПИФы, кредиты, вакансии.
Интерфейс рекомендаций должен стать менее линейным и отойти от бесконечной постраничной листалки тарифов. Преподнести рекомендации в виде набора наилучших решений с разными особенностями. Возможность «полистать» оставить на второстепенных страницах.
Для дотошных посетителей стоит предусмотреть сравнение условий депозитов разных банков. Конкретные сценарии предлагаем продумать на этапе дизайна.
Человек обращается в выбранные банки, самостоятельно переходя по ссылкам на их сайты или заполняя анкету, автоматически рассылаемую в эти банки. На этом строится бизнес‑модель сайта.
При разработке анкеты важно собирать и передавать в банки как можно более подробную информацию, указанную пользователем. Например, если человек распределил средства, несколько банков получат информацию о конкретных подсуммах, предназначенных именно им, и сообщение о том, что это комбинированный депозит. Важно сообщить банкам, как именно человек фильтровал депозиты — по географии, снятию и пополнению, какую стратегию выбрал.
Сайт должен стараться эффективно использовать информацию о посетителе. Если человек в первый заход заинтересовался евровыми вкладами, можно во второй заход рекомендовать ему выгодные депозиты в евро с помощью куки. Если человек заполнил анкету и указал электронную почту, то эти персональные рекомендации присылаются ему почтой.
Главная страница сайта должна ожить и предлагать посетителю интересные варианты ещё до того, как он воспользовался каким‑то инструментом.
Понимание задачи лучше делать письменно. Даже маленькую простую задачу полезно описать короткой фразой в чате. В сложных проектах понимание задачи описывают в документе.
Задача: помочь неподготовленному человеку сначала сравнить и выбрать стратегию вкладов с учётом жизненных планов, предпочтений и комфорта, а затем претворить её в жизнь.
Инструменты сайта должны учитывать разнообразные персональные и объективные факторы:
расположение банков;
личные планы по пополнению и снятию денег;
планируемые цели и сроки вклада, целевую сумму;
государственные гарантии на вклады;
разницу в доходности и рейтингах банков; возможные скачки курсов валют.
В будущем стратегии, предлагаемые сайтом, могут включать другие инструменты — ПИФы, кредиты, вакансии.
Интерфейс рекомендаций должен стать менее линейным и отойти от бесконечной постраничной листалки тарифов. Преподнести рекомендации в виде набора наилучших решений с разными особенностями. Возможность «полистать» оставить на второстепенных страницах.
Для дотошных посетителей стоит предусмотреть сравнение условий депозитов разных банков. Конкретные сценарии предлагаем продумать на этапе дизайна.
Человек обращается в выбранные банки, самостоятельно переходя по ссылкам на их сайты или заполняя анкету, автоматически рассылаемую в эти банки. На этом строится бизнес‑модель сайта.
При разработке анкеты важно собирать и передавать в банки как можно более подробную информацию, указанную пользователем. Например, если человек распределил средства, несколько банков получат информацию о конкретных подсуммах, предназначенных именно им, и сообщение о том, что это комбинированный депозит. Важно сообщить банкам, как именно человек фильтровал депозиты — по географии, снятию и пополнению, какую стратегию выбрал.
Сайт должен стараться эффективно использовать информацию о посетителе. Если человек в первый заход заинтересовался евровыми вкладами, можно во второй заход рекомендовать ему выгодные депозиты в евро с помощью куки. Если человек заполнил анкету и указал электронную почту, то эти персональные рекомендации присылаются ему почтой.
Главная страница сайта должна ожить и предлагать посетителю интересные варианты ещё до того, как он воспользовался каким‑то инструментом.
Пример понимания задачи подбора вкладов
Как согласовать замечания
Клиент — это заказчик проекта, покупатель в магазине, пользователь приложения, коллега в офисе, начальник подчинённого, совет директоров компании, народ страны, жена, которая попросила купить хлеба, — любой, кто обращается к исполнителю за помощью.
Исполнитель — дизайнер сайта, носильщик на вокзале, продавец в колбасном отделе, разработчик приложения, офис‑менеджер, сотрудник компании, генеральный директор, президент страны, муж, который отправился за хлебом, — любой, кто берётся помочь.
Отношения клиент‑исполнитель возникают в момент, когда исполнитель соглашается взять задачу. В этот момент ответственность за выполнение задачи полностью оказывается в руках исполнителя: он по своей воле обещает «сделать» и имеет возможность договориться о любых условиях работы до начала. Если работа начата, значит, исполнитель согласен с условиями. Соглашением может быть подписанный договор, принятый тикет в багтрекере, устная договорённость, «угу» в эсемеске.
Как согласовать замечания
Клиент — это заказчик проекта, покупатель в магазине, пользователь приложения, коллега в офисе, начальник подчинённого, совет директоров компании, народ страны, жена, которая попросила купить хлеба, — любой, кто обращается к исполнителю за помощью.
Исполнитель — дизайнер сайта, носильщик на вокзале, продавец в колбасном отделе, разработчик приложения, офис‑менеджер, сотрудник компании, генеральный директор, президент страны, муж, который отправился за хлебом, — любой, кто берётся помочь.
Отношения клиент‑исполнитель возникают в момент, когда исполнитель соглашается взять задачу. В этот момент ответственность за выполнение задачи полностью оказывается в руках исполнителя: он по своей воле обещает «сделать» и имеет возможность договориться о любых условиях работы до начала. Если работа начата, значит, исполнитель согласен с условиями. Соглашением может быть подписанный договор, принятый тикет в багтрекере, устная договорённость, «угу» в эсемеске.
Клиент обращается к исполнителю за помощью, а не наоборот. Поэтому клиент может, но не обязан помогать исполнителю.
Покупателю не обязательно регулировать толщину нарезки колбасы в супермаркете, дизайнеру не обязательно рассказывать разработчикам, как запрограммировать вывод каталога так, чтобы тот не тормозил, заказчику строительства не обязательно учить каменщика класть кирпичи, менеджеру не обязательно бегать за дизайнером и напоминать, что тот обещал макет к четвергу, совету директоров не обязательно подсказывать гендиру, как увеличить прибыль, народу не обязательно формулировать экономическую политику государства, жене не обязательно напоминать о покупке хлеба.
Если исполнитель не может решить задачу без помощи клиента, он заранее договаривается об этом с клиентом.
Клиент обращается к исполнителю за помощью, а не наоборот. Поэтому клиент может, но не обязан помогать исполнителю.
Покупателю не обязательно регулировать толщину нарезки колбасы в супермаркете, дизайнеру не обязательно рассказывать разработчикам, как запрограммировать вывод каталога так, чтобы тот не тормозил, заказчику строительства не обязательно учить каменщика класть кирпичи, менеджеру не обязательно бегать за дизайнером и напоминать, что тот обещал макет к четвергу, совету директоров не обязательно подсказывать гендиру, как увеличить прибыль, народу не обязательно формулировать экономическую политику государства, жене не обязательно напоминать о покупке хлеба.
Если исполнитель не может решить задачу без помощи клиента, он заранее договаривается об этом с клиентом.
Если исполнитель предлагает клиенту неподходящий результат, это ошибка исполнителя. Исполнитель или неправильно понял задачу, или сделал не то, или не смог показать клиенту пользу своего решения. Когда исполнитель ошибается, клиенту приходится делать замечания.
Клиент высказывает замечания на встрече, в телефонном разговоре, в почтовой переписке, в чате, при обращении в поддержку, в соцсетях, в открытых письмах, во время конференций или домашнего скандала — любым удобным ему способом.
В главе «Согласование» мы говорили о замечаниях, чтобы увидеть мир клиента. А теперь подробно рассмотрим алгоритм согласования.
Согласование замечаний состоит из презентации продукта, сбора, инвентаризации, сортировки замечаний и подведения итогов.
Если исполнитель предлагает клиенту неподходящий результат, это ошибка исполнителя. Исполнитель или неправильно понял задачу, или сделал не то, или не смог показать клиенту пользу своего решения. Когда исполнитель ошибается, клиенту приходится делать замечания.
Клиент высказывает замечания на встрече, в телефонном разговоре, в почтовой переписке, в чате, при обращении в поддержку, в соцсетях, в открытых письмах, во время конференций или домашнего скандала — любым удобным ему способом.
В главе «Согласование» мы говорили о замечаниях, чтобы увидеть мир клиента. А теперь подробно рассмотрим алгоритм согласования.
Согласование замечаний состоит из презентации продукта, сбора, инвентаризации, сортировки замечаний и подведения итогов.
Презентуйте лично — на встрече, по телефону или по скайпу
Презентация
Любую работу нужно «продать» клиенту.
Во время презентации продукта у клиента появятся вопросы, поэтому худший вид презентации — файлы, отправленные по почте. Если вас не будет рядом, клиенту придётся задавать вопросы самому себе, и не удивляйтесь, если ему не понравятся ответы.
Чтобы избежать проблем с взаимопониманием, презентуйте работу лично человеку, который примет финальное решение.
Вначале кратко сформулируйте условия и гипотезы, из которых вы исходили при решении задачи, оговариваясь, что они могут быть неверными. Затем покажите результат и дайте пояснения. В конце дайте понять, что не требуете моментального решения клиента, но были бы рады ответить на возникшие вопросы.
Презентация
Любую работу нужно «продать» клиенту.
Во время презентации продукта у клиента появятся вопросы, поэтому худший вид презентации — файлы, отправленные по почте. Если вас не будет рядом, клиенту придётся задавать вопросы самому себе, и не удивляйтесь, если ему не понравятся ответы.
Чтобы избежать проблем с взаимопониманием, презентуйте работу лично человеку, который примет финальное решение.
Вначале кратко сформулируйте условия и гипотезы, из которых вы исходили при решении задачи, оговариваясь, что они могут быть неверными. Затем покажите результат и дайте пояснения. В конце дайте понять, что не требуете моментального решения клиента, но были бы рады ответить на возникшие вопросы.
Презентуйте лично — на встрече, по телефону или по скайпу
Сбор замечаний
Незначительное на первый взгляд замечание может оказаться очень важным для клиента. Если вы его пропустите, клиент будет огорчён, и, возможно, дело кончится скандалом, разрывом договора, потерей доверия и проекта. И наоборот, страшный на вид комментарий может оказаться незначительным после обсуждения с клиентом.
Нельзя пропустить ни единого замечания. Чтобы не потерять и корректно обработать замечания, сначала соберите их из всех чатов, писем, заметок в единый список. Подойдёт текстовый файл, лист бумаги или программа управления задачами.
Соберите все замечания в один список
Сбор замечаний
Незначительное на первый взгляд замечание может оказаться очень важным для клиента. Если вы его пропустите, клиент будет огорчён, и, возможно, дело кончится скандалом, разрывом договора, потерей доверия и проекта. И наоборот, страшный на вид комментарий может оказаться незначительным после обсуждения с клиентом.
Нельзя пропустить ни единого замечания. Чтобы не потерять и корректно обработать замечания, сначала соберите их из всех чатов, писем, заметок в единый список. Подойдёт текстовый файл, лист бумаги или программа управления задачами.
Соберите все замечания в один список
Инвентаризация
Естественная реакция на замечание клиента — побежать исправлять. Не торопитесь! Если задача понята плохо, её невозможно решить по определению.
Сначала проведите инвентаризацию замечаний. На встрече с клиентом пройдите по каждому полученному замечанию и задайте ключевые вопросы, которые помогут понять смысл замечания, его важность, влияние на полезное действие продукта, связь с другими частями системы и критичность в текущей итерации.
Если у вас мало опыта, задавайте ключевые вопросы один за другим. Когда заматереете, сможете менять порядок и пропускать вопросы, чтобы не грузить клиента. Если чувствуете, что вопрос может прозвучать глупо, так и скажите: «Простите, если вопрос покажется глупым…» Лучше спросить, чем промолчать и не разобраться.
В итоге каждое замечание надо переформулировать в виде пользы, которую необходимо получить, или в виде проблемы, которую нужно решить.
Ключевые вопросы
Понимание. Что вы имели в виду?
Важность. Почему это важно?
Польза. Как это связано с полезным действием проекта?
Связи. Как это связано с другими частями системы? На что ещё может повлиять это замечание?
Критичность. Почему это критично реализовать к ближайшему дедлайну?
Инвентаризация
Естественная реакция на замечание клиента — побежать исправлять. Не торопитесь! Если задача понята плохо, её невозможно решить по определению.
Сначала проведите инвентаризацию замечаний. На встрече с клиентом пройдите по каждому полученному замечанию и задайте ключевые вопросы, которые помогут понять смысл замечания, его важность, влияние на полезное действие продукта, связь с другими частями системы и критичность в текущей итерации.
Если у вас мало опыта, задавайте ключевые вопросы один за другим. Когда заматереете, сможете менять порядок и пропускать вопросы, чтобы не грузить клиента. Если чувствуете, что вопрос может прозвучать глупо, так и скажите: «Простите, если вопрос покажется глупым…» Лучше спросить, чем промолчать и не разобраться.
В итоге каждое замечание надо переформулировать в виде пользы, которую необходимо получить, или в виде проблемы, которую нужно решить.
Ключевые вопросы
Понимание. Что вы имели в виду?
Важность. Почему это важно?
Польза. Как это связано с полезным действием проекта?
Связи. Как это связано с другими частями системы? На что ещё может повлиять это замечание?
Критичность. Почему это критично реализовать к ближайшему дедлайну?
Снять замечание. Отменить совсем или перенести решение на будущую итерацию
Взять в работу. Обязательно договоритесь с клиентом, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования
Таймаут. Если придумать решение на встрече не получается, возьмите паузу
Сортировка
Когда замечание обсуждено и задача понята, вам нужно совместно с клиентом принять решение. Решений может быть только два: снять замечание или взять в работу.
Если берёте в работу, обязательно договоритесь с клиентом, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования: «Изменим цвет букв — взяли в работу, покрасим их в жёлтый — договорились, как именно».
Иногда придумать хорошее решение прямо на встрече не получается. В этом случае попросите клиента о таймауте и предложите решение на следующей встрече. Этот вариант вреден для проекта — пока вы раздумываете, времени на работу остаётся всё меньше.
Сортировка
Когда замечание обсуждено и задача понята, вам нужно совместно с клиентом принять решение. Решений может быть только два: снять замечание или взять в работу.
Если берёте в работу, обязательно договоритесь с клиентом, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования: «Изменим цвет букв — взяли в работу, покрасим их в жёлтый — договорились, как именно».
Иногда придумать хорошее решение прямо на встрече не получается. В этом случае попросите клиента о таймауте и предложите решение на следующей встрече. Этот вариант вреден для проекта — пока вы раздумываете, времени на работу остаётся всё меньше.
Снять замечание. Отменить совсем или перенести решение на будущую итерацию
Взять в работу. Обязательно договоритесь с клиентом, как именно замечание будет исправлено до конца срока согласования
Таймаут. Если придумать решение на встрече не получается, возьмите паузу
Резюме
Когда все замечания рассортированы, пришлите клиенту резюме встречи. Важно прислать резюме как можно быстрее, пока воспоминания свежи. Идеальный вариант — прислать прямо на встрече и ещё раз пройти по списку вместе с клиентом. Готовьте резюме по ходу разговора.
Правильно согласованные замечания превращаются в туду‑лист — список конкретных дел.
Согласованное замечание отвечает на вопрос «что сделать»
Резюме
Когда все замечания рассортированы, пришлите клиенту резюме встречи. Важно прислать резюме как можно быстрее, пока воспоминания свежи. Идеальный вариант — прислать прямо на встрече и ещё раз пройти по списку вместе с клиентом. Готовьте резюме по ходу разговора.
Правильно согласованные замечания превращаются в туду‑лист — список конкретных дел.
Согласованное замечание отвечает на вопрос «что сделать»
Пример
Проиллюстрируем алгоритм согласования. Мы разрабатываем игрушечную утку — символ фитнес‑клуба.
Презентация
Сбор замечаний
Инвентаризация
Сортировка
Сбор замечаний
Инвентаризация
Сортировка
Сбор замечаний
Инвентаризация
Сбор замечаний
Резюме
Добрый день! Наша задача — придумать запоминающийся символ фитнес‑клуба. Мы искали узнаваемый яркий образ, связанный с названием клуба — «Даки».
✸ ✸ ✸
Представляем ваш новый символ — утку!
Утка сделана из легчайшего полимерного материала нового поколения
Округлые формы демонстрируют заботливое отношение к клиентам
Глаза и клюв раскрашены вручную
Что думаете?
Если честно, утка ужасная
Что вы имеете в виду?
Неужели вы сами не видите?
Она жирная!
Простите, если вопрос
покажется глупым.
Почему это важно?
Ну, блин, потому что у нас фитнес‑центр, и утка должна быть подтянутой, спортивной
Ага, понятно. Как это связано с полезным действием проекта?
Напрямую. Если у нас будет жирная утка, будет казаться, что в нашем клубе невозможно похудеть
Как это связано с другими частями вашего фирстиля или другими особенностями клуба?
Ну, ещё есть технические ограничения на вес утки. На жирную утку потребуется больше материала, и она будет больше весить, а больше 10 килограмм наш кронштейн не выдержит
Ясно. Не буду спрашивать,
почему это критично реализовать к ближайшему дедлайну. Мы фундаментально ошиблись с формой, если не исправим, работа не имеет смысла
Угу
Я понял проблему так: «Жирная утка не выглядит спортивной. Это может стать антирекламой для клуба. Кроме того, есть ограничения на вес конструкции». Похоже на правду?
Ну да
Так‑с. Чтобы сделать утку спортивной, я предлагаю добавить ей мышц и подтянуть живот, будет выглядеть как Супермен
А на счёт веса не беспокойтесь. Инновационный материал настолько лёгок, что утка будет весить не больше трёх килограмм. Что скажете?
Ну звучит разумно, да, должны быть мышцы
Что ещё вас беспокоит?
Бородавка
Что вы имеете в виду?
Ну выступ на голове
Вижу. Почему это важно?
Выглядит неприятно
Как это связано с полезным действием проекта?
Напрямую — никак, хотя… Люди приходят к нам, чтобы привести тело в идеальную форму. Бородавка, мягко говоря, не очень похожа на что‑то идеальное
На что ещё может повлиять это замечание?
Не знаю, вроде ни на что
Ответ кажется, очевидным, но я спрошу на всякий случай. Почему это критично реализовать к ближайшему дедлайну?
Потому что утку с бородавкой я видеть у себя в клубе категорически не хочу
Ага. То есть: «Бородавка противоречит образу идеального тела, за которым приходят в клуб»
Именно!
Отлично. Эта «бородавка» появилась из‑за особенностей технологии изготовления предварительного образца. В следующий раз мы представим вам финальный вариант, где её не будет
Хорошо
А ещё странно, что у неё сломанные зрачки
Эмм, что вы имеете в виду?
Ну как бы кусочка не хватает
А, понятно, это блик. Сейчас мы с вами смотрим вблизи, но издалека будет казаться, что глаза блестят. Давайте отойдём на два метра и посмотрим
Ух‑ты, действительно, ловко придумано
Какую проблему вы видите с бликами?
Нет‑нет, всё ок, мне нравится
На что ещё вы бы хотели обратить внимание?
Вроде, остальное — ок
Хорошо. Итого мы с вами договорились о следующем. Делаем:
Жирная утка может стать антирекламой клуба
Решение: добавить мышц, подтянуть живот
Бородавка противоречит образу идеального тела
Решение: финальный образец будет без бородавки
Не делаем:
У утки «сломаные» зрачки
Решение: ничего не меняем. Это блики
Что ещё мы могли забыть?
Вроде всё. Учтите ещё, что меня в четверг не будет на связи, смогу поговорить в пятницу
Ага, новую версию утки показываем в пятницу в 10:00. Удобно?
Да
Отлично, до пятницы.
Встреча в пятницу в 10:00
Добрый день! Наша задача — придумать запоминающийся символ фитнес‑клуба. Мы искали узнаваемый яркий образ, связанный с названием клуба — «Даки».
✸ ✸ ✸
Представляем ваш новый символ — утку!
Утка сделана из легчайшего полимерного материала нового поколения
Округлые формы демонстрирует заботливое отношение к клиентам
Глаза и клюв раскрашены вручную
Что думаете?
Если честно, утка ужасная
Утка ужасная
Что вы имеете в виду?
Неужели вы сами не видите?
Она жирная!
Утка ужасная
Утка жирная
Простите, если вопрос
покажется глупым.
Почему это важно?
Ну, блин, потому что у нас фитнес‑центр, и утка должна быть подтянутой, спортивной
Утка ужасная
Утка жирная, а должна быть подтянутой и спортивной
Ага, понятно. Как это связано с полезным действием проекта?
Напрямую. Если у нас будет жирная утка, будет казаться, что в нашем клубе невозможно похудеть
Утка ужасная
Утка жирная, а должна быть подтянутой и спортивной
Кажется, что невозможно похудеть
Как это связано с другими частями вашего фирстиля или другими особенностями клуба?
Ну, ещё есть технические ограничения на вес утки. На жирную утку потребуется больше материала, и она будет больше весить, а больше 10 килограмм наш кронштейн не выдержит
Утка ужасная
Утка жирная, а должна быть подтянутой и спортивной
Кажется, что невозможно похудеть
Кронштейн не выдержит больше 10 кг
Ясно. Не буду спрашивать,
почему это критично реализовать к ближайшему дедлайну. Мы фундаментально ошиблись с формой, если не исправим, работа не имеет смысла
Угу
Я понял проблему так: «Жирная утка не выглядит спортивной. Это может стать антирекламой для клуба. Кроме того, есть ограничения на вес конструкции». Похоже на правду?
Ну да
Так‑с. Чтобы сделать утку спортивной, я предлагаю добавить ей мышц и подтянуть живот, будет выглядеть как Супермен
А на счёт веса не беспокойтесь. Инновационный материал настолько лёгок, что утка будет весить не больше трёх килограмм. Что скажете?
Ну звучит разумно, да, должны быть мышцы
Жирная утка может стать антирекламой клуба
Решение: добавить мышц, подтянуть живот
Дедлайн: ?
Что ещё вас беспокоит?
Бородавка
Бородавка
Что вы имеете в виду?
Ну выступ на голове
Вижу. Почему это важно?
Выглядит неприятно
Бородавка выглядит неприятно
Как это связано с полезным действием проекта?
Напрямую — никак, хотя… Люди приходят к нам, чтобы привести тело в идеальную форму. Бородавка, мягко говоря, не очень похожа на что‑то идеальное
На что ещё может повлиять это замечание?
Не знаю, вроде ни на что
Ответ кажется, очевидным, но я спрошу на всякий случай. Почему это критично реализовать к ближайшему дедлайну?
Потому что утку с бородавкой я видеть у себя в клубе категорически не хочу
Ага. То есть: «Бородавка противоречит образу идеального тела, за которым приходят в клуб»
Именно!
Бородавка выглядит неприятно противоречит образу идеального тела
Отлично. Эта «бородавка» появилась из‑за особенностей технологии изготовления предварительного образца. В следующий раз мы представим вам финальный вариант, где её не будет
Хорошо
Бородавка противоречит образу идеального тела
Решение: финальный образец будет без бородавки
Дедлайн: ?
А ещё странно, что у неё сломанные зрачки
У утки сломаные зрачки
Эмм, что вы имеете в виду?
Ну как бы кусочка не хватает
А, понятно, это блик. Сейчас мы с вами смотрим вблизи, но издалека будет казаться, что глаза блестят. Давайте отойдём на два метра и посмотрим
Ух‑ты, действительно, ловко придумано
Какую проблему вы видите с бликами?
Нет‑нет, всё ок, мне нравится
У утки «сломаные»
зрачки
Решение: ничего не меняем. Это блики
На что ещё вы бы хотели обратить внимание?
Вроде, остальное — ок
Хорошо. Итого мы с вами договорились о следующем. Делаем:
Жирная утка может стать антирекламой клуба
Решение: добавить мышц, подтянуть живот
Дедлайн: ?
Бородавка противоречит образу идеального тела
Решение: финальный образец будет без бородавки
Дедлайн: ?
Не делаем:
У утки «сломаные»
зрачки
Решение: ничего не меняем. Это блики
Что ещё мы могли забыть?
Вроде всё. Учтите ещё, что меня в четверг не будет на связи, смогу поговорить в пятницу
Ага, новую версию утки показываем в пятницу в 10:00. Удобно?
Да
Отлично, до пятницы.
Жирная утка может стать антирекламой клуба
Решение: добавить мышц, подтянуть живот
Дедлайн: пятница 10:00
Бородавка противоречит образу идеального тела
Решение: финальный образец будет без бородавки
Дедлайн: пятница 10:00
У утки «сломаные»
зрачки
Решение: ничего не меняем. Это блики
Рисование в стол
Рисование в стол — работа, в которой нет этапа внедрения. Обычно такая работа заканчивается утверждением пачки красивых макетов, которые передаются клиенту.
Дальнейшая судьба макетов печальна. Так как технические специалисты мало участвуют в работе, получаются «летающие асфальтоукладчики». Реализовать их трудно. Разработчики берут большой таймаут на оценку, а потом сообщают такой срок разработки, от которого клиенту становится плохо.
Дизайнеров в этот момент в проекте уже нет, они закончили свою работу, поэтому макеты кладут в стол, где они пылятся годами. Если бы макеты оставались в столе навсегда, это было бы половиной беды: просто несколько человек выкинули несколько недель своей жизни на картинки, которые оказались никому не нужны. Но, к сожалению, на этом дело не заканчивается. Так как за макеты уплачены немалые деньги, о них регулярно вспоминают: «а у нас же ещё лежит дизайн…».
Николай, добрый день!
Мы сделали одну штуку, которую ещё в 2011 году вы просили сделать, и мы, наконец‑то, её сделали.
Речь о строке реквизитов документа НПД. Но оказалось, что шрифт надо менять...
Пытались просто уменьшить — получается всё равно негармонично. Можете ли вы нам подсказать, как шрифт погармоничнее сделать?
Сообщение из скайпа. Невыдуманная история. Дизайн попал «в стол» в 2011, а «всплыл» в 2016
Рисование в стол
Рисование в стол — работа, в которой нет этапа внедрения. Обычно такая работа заканчивается утверждением пачки красивых макетов, которые передаются клиенту.
Дальнейшая судьба макетов печальна. Так как технические специалисты мало участвуют в работе, получаются «летающие асфальтоукладчики». Реализовать их трудно. Разработчики берут большой таймаут на оценку, а потом сообщают такой срок разработки, от которого клиенту становится плохо.
Дизайнеров в этот момент в проекте уже нет, они закончили свою работу, поэтому макеты кладут в стол, где они пылятся годами. Если бы макеты оставались в столе навсегда, это было бы половиной беды: просто несколько человек выкинули несколько недель своей жизни на картинки, которые оказались никому не нужны. Но, к сожалению, на этом дело не заканчивается. Так как за макеты уплачены немалые деньги, о них регулярно вспоминают: «а у нас же ещё лежит дизайн…».
Николай, добрый день!
Мы сделали одну штуку, которую ещё в 2011 году вы просили сделать, и мы, наконец‑то, её сделали.
Речь о строке реквизитов документа НПД. Но оказалось, что шрифт надо менять...
Пытались просто уменьшить — получается всё равно негармонично. Можете ли вы нам подсказать, как шрифт погармоничнее сделать?
Сообщение из скайпа. Невыдуманная история. Дизайн попал «в стол» в 2011, а «всплыл» в 2016
Настаёт момент, когда до макетов доходят руки. Разработчики начинают работу, многое, конечно, не получается, поэтому они вместе с клиентом корректируют макеты и упрощают функциональность, как могут.
Результат огорчает и клиента, и дизайнеров, и разработчиков. Правда, дизайнеры, рисовавшие «в стол», к тому моменту уже год, как опубликовали макеты в портфолио. Так что они просто никому не говорят, что проект вышел, и не добавляют ссылку на страницу проекта.
В похожей ситуации оказываются дизайнеры стартапов. Стартап живёт внедрением новых функций. Но разработка — ограниченный ресурс и узкое место. Внедрять функции дольше, чем рисовать дизайн. Поэтому когда продукт запущен, у дизайнера остаётся не так уж много работы. Его просят продумать дизайн «на будущее», он ведь всё равно ходит на работу. В результате макеты, нарисованные на год вперёд, пылятся в дальнем ящике, а дизайнер чувствует свою незначительность.
Настаёт момент, когда до макетов доходят руки. Разработчики начинают работу, многое, конечно, не получается, поэтому они вместе с клиентом корректируют макеты и упрощают функциональность, как могут.
Результат огорчает и клиента, и дизайнеров, и разработчиков. Правда, дизайнеры, рисовавшие «в стол», к тому моменту уже год, как опубликовали макеты в портфолио. Так что они просто никому не говорят, что проект вышел, и не добавляют ссылку на страницу проекта.
В похожей ситуации оказываются дизайнеры стартапов. Стартап живёт внедрением новых функций. Но разработка — ограниченный ресурс и узкое место. Внедрять функции дольше, чем рисовать дизайн. Поэтому когда продукт запущен, у дизайнера остаётся не так уж много работы. Его просят продумать дизайн «на будущее», он ведь всё равно ходит на работу. В результате макеты, нарисованные на год вперёд, пылятся в дальнем ящике, а дизайнер чувствует свою незначительность.
Лидерство
На фото предположительно Руаль Амундсен, прибывший в город Игл на Аляске после покорения Северо‑Западного прохода, 1905
Теперь, — заметил Амундсен, — идти стало чрезвычайно трудно, ведь впереди не было ни единой живой души ‹…› И Амундсен быстро принял единственно правильное решение. Он пошёл впереди, в авангарде, а собаки побежали за ним по пятам, Ристведт следовал позади.
Роланд Хантфорд.
Последнее место на Земле
Отрывок из книги, изданной в России под названием «Гонка лидеров».
Лидерство
Теперь, — заметил Амундсен, — идти стало чрезвычайно трудно, ведь впереди не было ни единой живой души ‹…› И Амундсен быстро принял единственно правильное решение. Он пошёл впереди, в авангарде, а собаки побежали за ним по пятам, Ристведт следовал позади.
На фото предположительно Руаль Амундсен, прибывший в город Игл на Аляске после покорения Северо‑Западного прохода, 1905
Роланд Хантфорд.
Последнее место на Земле
Отрывок из книги, изданной в России под названием «Гонка лидеров».
Представим себе ситуацию. Специалист Иван стал хорошо справляться со своей работой.
Его повысили — назначили руководителем проекта, дали команду. Руководство прочит Ивану блестящее будущее. Иван окрылён и приступает к новым обязанностям с воодушевлением.
Уже через несколько дней Иван обнаруживает, что подчинённые работают не так хорошо и не так быстро, как раньше работал он. Сроки по задачам плывут. Чтобы хоть как‑то их выдержать, Иван принимает работу, в качестве которой сомневается. Руководство видит, что качество снизилось, и делает Ивану замечание. Иван начинает доделывать работу за подчинёнными, засиживаясь на работе допоздна.
Иван разрывается. С одной стороны, есть обязанности высокого уровня — планирование, работа с клиентами, загрузка команды. С другой стороны, Иван вынужден погружаться в детали всех задач, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества. Иван борется с трудностями усердием. Он бросает занятия спортом, работает по 12—16 часов в день без выходных. Через несколько недель ада дома у Ивана возникает конфликт — жена, устав от хозяйства и детей, которые навалились на неё одну, собирает вещи и со скандалом уезжает к маме.
Иван переходит на фастфуд, а по ночам вместо сна, которого и так не хватает, играет в онлайн‑игры. Из‑за недосыпа, плохого питания и стресса Иван закатывает истерики на работе, срывается на коллегах, а его команда показывает очень низкие результаты. Руководство, видя приближающуюся катастрофу, предлагает Ивану вернуться на прежнюю должность.
В этот момент реальные Иваны принимают разные решения. Кто‑то возвращается на старую должность с серьёзной потерей авторитета. Кто‑то бросает работу и начинает всё с начала. Кто‑то бросает всё и уезжает на Тибет. Кто‑то деградирует и превращается в наркомана или алкоголика. Кто‑то кончает жизнь самоубийством.
Прекрасный специалист Иван оказался плохим руководителем. Ему не хватило лидерских качеств: умения решать проблемы, видения, дожима.
Представим себе ситуацию. Специалист Иван стал хорошо справляться со своей работой.
Его повысили — назначили руководителем проекта, дали команду. Руководство прочит Ивану блестящее будущее. Иван окрылён и приступает к новым обязанностям с воодушевлением.
Уже через несколько дней Иван обнаруживает, что подчинённые работают не так хорошо и не так быстро, как раньше работал он. Сроки по задачам плывут. Чтобы хоть как‑то их выдержать, Иван принимает работу, в качестве которой сомневается. Руководство видит, что качество снизилось, и делает Ивану замечание. Иван начинает доделывать работу за подчинёнными, засиживаясь на работе допоздна.
Иван разрывается. С одной стороны, есть обязанности высокого уровня — планирование, работа с клиентами, загрузка команды. С другой стороны, Иван вынужден погружаться в детали всех задач, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества. Иван борется с трудностями усердием. Он бросает занятия спортом, работает по 12—16 часов в день без выходных. Через несколько недель ада дома у Ивана возникает конфликт — жена, устав от хозяйства и детей, которые навалились на неё одну, собирает вещи и со скандалом уезжает к маме.
Иван переходит на фастфуд, а по ночам вместо сна, которого и так не хватает, играет в онлайн‑игры. Из‑за недосыпа, плохого питания и стресса Иван закатывает истерики на работе, срывается на коллегах, а его команда показывает очень низкие результаты. Руководство, видя приближающуюся катастрофу, предлагает Ивану вернуться на прежнюю должность.
В этот момент реальные Иваны принимают разные решения. Кто‑то возвращается на старую должность с серьёзной потерей авторитета. Кто‑то бросает работу и начинает всё с начала. Кто‑то бросает всё и уезжает на Тибет. Кто‑то деградирует и превращается в наркомана или алкоголика. Кто‑то кончает жизнь самоубийством.
Прекрасный специалист Иван оказался плохим руководителем. Ему не хватило лидерских качеств: умения решать проблемы, видения, дожима.
Пока всё идёт хорошо, лидер не нужен. Он подключается, когда что‑то идёт не так, и команда не может справиться с проблемой. Получается, что лидер работает с самыми сложными проблемами в проекте. Если проект достаточно большой, таких проблем много, они объединятся в поток. Для лидера работа с этим потоком проблем — рутина.
Пока всё идёт хорошо, лидер не нужен. Он подключается, когда что‑то идёт не так, и команда не может справиться с проблемой. Получается, что лидер работает с самыми сложными проблемами в проекте. Если проект достаточно большой, таких проблем много, они объединятся в поток. Для лидера работа с этим потоком проблем — рутина.
Чтобы справляться с проблемами, лидеру требуется высокий болевой порог — моральная и физическая устойчивость к трудностям. Лидер не принимает проблему близко к сердцу, работает с ней, как с любой задачей. Не теряет сон и аппетит из‑за сложностей. Не поддаётся панике. «Спокойно, — говорит лидер, — завтра мы решим эту проблему. Всё будет хорошо».
Если даже лидер теряет самообладание, он не показывает этого окружающим — нытик не может быть лидером.
Чтобы справляться с проблемами, лидеру требуется высокий болевой порог — моральная и физическая устойчивость к трудностям. Лидер не принимает проблему близко к сердцу, работает с ней, как с любой задачей. Не теряет сон и аппетит из‑за сложностей. Не поддаётся панике. «Спокойно, — говорит лидер, — завтра мы решим эту проблему. Всё будет хорошо».
Если даже лидер теряет самообладание, он не показывает этого окружающим — нытик не может быть лидером.
Лидер решает задачи в голове и делегирует исполнение команде, потому что это самый эффективный путь. Если лидер сам берётся за инструменты — арт‑директор открывает фотошоп, техдиректор запускает среду разработки, главред расчехляет пишущую машинку, бизнесмен садится за бухгалтерскую программу — значит, он не справился со своей работой и превратился в рядового исполнителя.
Чтобы решать задачи в голове, лидер должен быть в десять раз круче любого из своих подчинённых, ведь он решает их, не прикасаясь к проекту собственными руками.
Лидер решает задачи в голове и делегирует исполнение команде, потому что это самый эффективный путь. Если лидер сам берётся за инструменты — арт‑директор открывает фотошоп, техдиректор запускает среду разработки, главред расчехляет пишущую машинку, бизнесмен садится за бухгалтерскую программу — значит, он не справился со своей работой и превратился в рядового исполнителя.
Чтобы решать задачи в голове, лидер должен быть в десять раз круче любого из своих подчинённых, ведь он решает их, не прикасаясь к проекту собственными руками.
Видение
Проект, в котором лидер не видит цели и способа её достижения, стоит на месте. Без видения проект захлёбывается — нет основы для принятия решений, нет веры в успех, нет уважения к лидеру.
Без видения лидер тратит время команды неэффективно. Он не уверен в себе, даёт противоречивые указания, просит переделать работу без объяснений. Это снижает продуктивность и раздражает участников проекта.
Без лидерского видения активные члены команды тянут проект в свою сторону, а у лидера не хватает аргументов, чтобы их направить. Проект превращается в франкенштейна из идей разных людей.
Чтобы быть услышанным и понятым, лидер регулярно доносит своё видение. Лидер рассказывает команде, что нужно сделать и почему. Лидер поддерживает инициативу, но корректирует вредные отклонения.
Видение в маршруте проекта 50
Видение
Проект, в котором лидер не видит цели и способа её достижения, стоит на месте. Без видения проект захлёбывается — нет основы для принятия решений, нет веры в успех, нет уважения к лидеру.
Без видения лидер тратит время команды неэффективно. Он не уверен в себе, даёт противоречивые указания, просит переделать работу без объяснений. Это снижает продуктивность и раздражает участников проекта.
Без лидерского видения активные члены команды тянут проект в свою сторону, а у лидера не хватает аргументов, чтобы их направить. Проект превращается в франкенштейна из идей разных людей.
Чтобы быть услышанным и понятым, лидер регулярно доносит своё видение. Лидер рассказывает команде, что нужно сделать и почему. Лидер поддерживает инициативу, но корректирует вредные отклонения.
Видение в маршруте проекта 50
Стив Джобс:
Быть лидером — значит видеть цель и донести видение до окружающих
Фрагмент документального фильма «В поисках совершенства».
Фрагмент документального фильма «В поисках совершенства».
Стив Джобс:
Быть лидером — значит видеть цель и донести видение до окружающих
Дожим
У лидера есть особая «мышца» — он дожимает дело несмотря ни на что. Погода, болезни, некомпетентность, вздорность клиента, политическая обстановка, плохие исполнители — лидера ничто не остановит. Все невзгоды — это лишь внешние условия, с учётом которых действует лидер.
Лидер не осёл. Он стремится организовать работу так, чтобы самому впрягаться не пришлось. Но результат — важнее всего.
Дожим
У лидера есть особая «мышца» — он дожимает дело несмотря ни на что. Погода, болезни, некомпетентность, вздорность клиента, политическая обстановка, плохие исполнители — лидера ничто не остановит. Все невзгоды — это лишь внешние условия, с учётом которых действует лидер.
Лидер не осёл. Он стремится организовать работу так, чтобы самому впрягаться не пришлось. Но результат — важнее всего.
Авторитет
От вашего авторитета зависит, станут помогать вам люди или нет. Скажем, прохожий на улице не откажется показать вам дорогу, но вряд ли просто так поможет вам с проектом. Ваш авторитет для прохожего в районе нуля — нейтральный. Если же вы известный предприниматель, вашего авторитета хватит, чтобы собрать команду для стартапа.
Авторитет — капитал лидера. Лидер вкладывает свой авторитет в проект. Если проект получается успешным, авторитет лидера растёт, он получает дивиденды. Если проект проваливается, авторитет лидера снижается.
Высокий авторитет притягивает сильных людей. Высокий положительный авторитет притягивает сильных и хороших, а высокий отрицательный — сильных и плохих.
Зарабатывайте авторитет харизмой, отношением, личным примером, силой и другими лидерскими качествами.
Авторитет
От вашего авторитета зависит, станут помогать вам люди или нет. Скажем, прохожий на улице не откажется показать вам дорогу, но вряд ли просто так поможет вам с проектом. Ваш авторитет для прохожего в районе нуля — нейтральный. Если же вы известный предприниматель, вашего авторитета хватит, чтобы собрать команду для стартапа.
Авторитет — капитал лидера. Лидер вкладывает свой авторитет в проект. Если проект получается успешным, авторитет лидера растёт, он получает дивиденды. Если проект проваливается, авторитет лидера снижается.
Высокий авторитет притягивает сильных людей. Высокий положительный авторитет притягивает сильных и хороших, а высокий отрицательный — сильных и плохих.
Зарабатывайте авторитет харизмой, отношением, личным примером, силой и другими лидерскими качествами.
Харизма. Сообразительность, быстрота реакции, энергия, вера в победу, умение заразить идеей — одним словом, харизма, повышают авторитет. За харизматичным лидером люди идут, несмотря на невзгоды.
Стив Джобс обладал «полем искажения реальности» — умел подавать свои идеи таким образом, что окружающие начинали в них верить, какими бы абсурдными эти идеи ни казались.
Многие политические лидеры были прекрасными ораторами и могли повести за собой целые народы.
Стив меняет реальность как хочет. Может убедить кого угодно в чём угодно. Когда его нет рядом, начинаешь приходить в себя, но сроки от этого разумнее не становятся.
Уолтер Айзексон. Стив Джобс, 2015
Харизма. Сообразительность, быстрота реакции, энергия, вера в победу, умение заразить идеей — одним словом, харизма, повышают авторитет. За харизматичным лидером люди идут, несмотря на невзгоды.
Стив Джобс обладал «полем искажения реальности» — умел подавать свои идеи таким образом, что окружающие начинали в них верить, какими бы абсурдными эти идеи ни казались.
Многие политические лидеры были прекрасными ораторами и могли повести за собой целые народы.
Стив меняет реальность как хочет. Может убедить кого угодно в чём угодно. Когда его нет рядом, начинаешь приходить в себя, но сроки от этого разумнее не становятся.
Уолтер Айзексон. Стив Джобс, 2015
Кутузов тяжело вздохнул, как бы собираясь говорить. Все оглянулись на него.
— Итак, господа, стало быть, мне платить за перебитые горшки — сказал он. И, медленно приподнявшись, он подошёл к столу. — Господа, я слышал ваши мнения. Некоторые будут несогласны со мной. Но я (он остановился) властью, вручённой мне моим государем и отечеством, я — приказываю отступление.
Лев Толстой. Война и мир, 1869
Сила. Трудные решения, принятые в непростой обстановке, поднимают авторитет лидера. На военном совете после Бородинского сражения Кутузов принял решение оставить Москву, чтобы спасти армию.
Кутузов тяжело вздохнул, как бы собираясь говорить. Все оглянулись на него.
— Итак, господа, стало быть, мне платить за перебитые горшки — сказал он. И, медленно приподнявшись, он подошёл к столу. — Господа, я слышал ваши мнения. Некоторые будут несогласны со мной. Но я (он остановился) властью, вручённой мне моим государем и отечеством, я — приказываю отступление.
Лев Толстой. Война и мир, 1869
Сила. Трудные решения, принятые в непростой обстановке, поднимают авторитет лидера. На военном совете после Бородинского сражения Кутузов принял решение оставить Москву, чтобы спасти армию.
Отношение. Авторитет зависит от отношения лидера к людям и к делу. Для новичков лидер может быть заботливым старшим товарищем. Для крутых профессионалов — двигателем прогресса. Для рабочих в цехе — своим мужиком. Для бухгалтерии — душкой, ради которого хочется постараться.
Лидеру нельзя избегать сложных разговоров с подчинёнными и быть просто добреньким неконфликтным хорошим малым. Проблема, которая вредит проекту, должна быть устранена как можно быстрее, даже если для этого придётся «обломать рога» подчинённому. Но сложные разговоры нужно проводить без истерик и перехода на личности, чтобы не потерять авторитет.
Лидер идёт впереди и ведёт, поэтому он должен больше всех хотеть сделать проект. Если лидер не интересуется проектом, интерес команды гаснет, она начинает буксовать.
Если кто‑то в команде заинтересован в проекте больше, чем лидер, возникнет конфликт — лидер будет сдерживать развитие заинтересованного человека и тот или уйдёт, или займёт место лидера.
Отношение. Авторитет зависит от отношения лидера к людям и к делу. Для новичков лидер может быть заботливым старшим товарищем. Для крутых профессионалов — двигателем прогресса. Для рабочих в цехе — своим мужиком. Для бухгалтерии — душкой, ради которого хочется постараться.
Лидеру нельзя избегать сложных разговоров с подчинёнными и быть просто добреньким неконфликтным хорошим малым. Проблема, которая вредит проекту, должна быть устранена как можно быстрее, даже если для этого придётся «обломать рога» подчинённому. Но сложные разговоры нужно проводить без истерик и перехода на личности, чтобы не потерять авторитет.
Лидер идёт впереди и ведёт, поэтому он должен больше всех хотеть сделать проект. Если лидер не интересуется проектом, интерес команды гаснет, она начинает буксовать.
Если кто‑то в команде заинтересован в проекте больше, чем лидер, возникнет конфликт — лидер будет сдерживать развитие заинтересованного человека и тот или уйдёт, или займёт место лидера.
Личный пример. Лидер — свой лучший подчинённый. Если лидер устанавливает правило, то первым начинает ему следовать. Если требует выполнять инструкцию, то сам выполняет её безукоризненно.
Все, кроме директора, должны приходить к 9:00.
Личный пример. Лидер — свой лучший подчинённый. Если лидер устанавливает правило, то первым начинает ему следовать. Если требует выполнять инструкцию, то сам выполняет её безукоризненно.
Все, кроме директора, должны приходить к 9:00.
Лидер передаёт подчинённому частицу своего авторитета, когда делегирует ему задачу. Это увеличивает авторитет подчинённого и стимулирует его серьёзнее подходить к делу. Если подчинённый справится, вырастет и его авторитет, и авторитет лидера. Если провалится, авторитет потеряют оба.
Достижения подчинённых имеет смысл персонализировать. Если человек сделал что‑то хорошее, лучше сказать не «мы сделали», а «Артём сделал». Это поощряет подчинённого, показывает остальным членам команды, что лидер ценит результат и стимулирует самостоятельность.
Лидеру лучше соблюдать дистанцию в отношениях с командой. Запрета дружить нет, но, как и в любых деловых отношениях, дружба, скорее всего, навредит делу и снизит авторитет.
Лидер передаёт подчинённому частицу своего авторитета, когда делегирует ему задачу. Это увеличивает авторитет подчинённого и стимулирует его серьёзнее подходить к делу. Если подчинённый справится, вырастет и его авторитет, и авторитет лидера. Если провалится, авторитет потеряют оба.
Достижения подчинённых имеет смысл персонализировать. Если человек сделал что‑то хорошее, лучше сказать не «мы сделали», а «Артём сделал». Это поощряет подчинённого, показывает остальным членам команды, что лидер ценит результат и стимулирует самостоятельность.
Лидеру лучше соблюдать дистанцию в отношениях с командой. Запрета дружить нет, но, как и в любых деловых отношениях, дружба, скорее всего, навредит делу и снизит авторитет.
Делегирование
Рабочий инструмент кузнеца — молот. Дизайнера — фотошоп. Редактора — гугль‑док. У руководителя рабочий инструмент — делегирование.
От умения качественно и в срок решить задачу чужими руками зависит успех проекта, команды и самого руководителя.
У дизайнера инструмент — «Фотошоп», у арт‑директора инструмент — дизайнер.
Артемий Лебедев. Ководство, 2014
Делегирование
Рабочий инструмент кузнеца — молот. Дизайнера — фотошоп. Редактора — гугль‑док. У руководителя рабочий инструмент — делегирование.
От умения качественно и в срок решить задачу чужими руками зависит успех проекта, команды и самого руководителя.
У дизайнера инструмент — «Фотошоп», у арт‑директора инструмент — дизайнер.
Артемий Лебедев. Ководство, 2014
Понимание задачи
Руководитель должен лучше всех понимать пользу решаемой задачи. Это понимание требуется и при постановке задачи, и во время работы над ней, и при приёмке результата.
Понимание задачи и полезного действия для руководителя что‑то вроде эталонной калибровочной гири. Руководитель взвешивает каждое проектное решение, сверяясь с пониманием. Чем чётче руководитель понимает задачу, тем вернее будут его решения и тем лучше получится конечный продукт.
Грамотный исполнитель формулирует и согласует с руководителем собственное понимание задачи, но оно всегда основано на исходном понимании руководителя. Если руководитель задачу не понимает, то и исполнитель не сможет.
Если исполнитель не представил своего понимания задачи — это плохой знак. Руководитель повышает бдительность и убеждается, что понимание есть: «Расскажи, пожалуйста, как ты понял задачу».
Исполнитель понимает задачу 116
Понимание задачи
Руководитель должен лучше всех понимать пользу решаемой задачи. Это понимание требуется и при постановке задачи, и во время работы над ней, и при приёмке результата.
Понимание задачи и полезного действия для руководителя что‑то вроде эталонной калибровочной гири. Руководитель взвешивает каждое проектное решение, сверяясь с пониманием. Чем чётче руководитель понимает задачу, тем вернее будут его решения и тем лучше получится конечный продукт.
Грамотный исполнитель формулирует и согласует с руководителем собственное понимание задачи, но оно всегда основано на исходном понимании руководителя. Если руководитель задачу не понимает, то и исполнитель не сможет.
Если исполнитель не представил своего понимания задачи — это плохой знак. Руководитель повышает бдительность и убеждается, что понимание есть: «Расскажи, пожалуйста, как ты понял задачу».
Исполнитель понимает задачу 116
Образ решения
Чтобы решить задачу, нужна идея — образ решения. На его основе руководитель направляет работу исполнителя, решает возникающие проблемы, а в конце принимает результат. Создание образа решения — работа руководителя. Даже если исполнитель придумает лучшее решение, руководитель должен им завладеть — понять, обдумать и обновить свой образ решения.
Если у руководителя нет образа решения, результат полностью зависит от исполнителя и становится непредсказуемым.
Воплощение решения — работа исполнителя. Забирать у него вожжи — плохая практика. Если руководитель берётся за работу сам, он спускается на уровень исполнителя, перестаёт быть руководителем, а, следовательно, плохо справляется со своей работой. Руководитель борется за результат и отстаивает пользу, а исполнение делегирует.
Руководитель направляет исполнителя, задавая наводящие вопросы. «Веб‑страница тормозит? Какие способы оптимизации вы пробовали?»
Образ решения
Чтобы решить задачу, нужна идея — образ решения. На его основе руководитель направляет работу исполнителя, решает возникающие проблемы, а в конце принимает результат. Создание образа решения — работа руководителя. Даже если исполнитель придумает лучшее решение, руководитель должен им завладеть — понять, обдумать и обновить свой образ решения.
Если у руководителя нет образа решения, результат полностью зависит от исполнителя и становится непредсказуемым.
Воплощение решения — работа исполнителя. Забирать у него вожжи — плохая практика. Если руководитель берётся за работу сам, он спускается на уровень исполнителя, перестаёт быть руководителем, а, следовательно, плохо справляется со своей работой. Руководитель борется за результат и отстаивает пользу, а исполнение делегирует.
Руководитель направляет исполнителя, задавая наводящие вопросы. «Веб‑страница тормозит? Какие способы оптимизации вы пробовали?»
Выбор исполнителя
Результат зависит от исполнителя напрямую. Он создаёт продукт своими руками. Поэтому руководитель тщательно выбирает исполнителя, учитывая его профессиональные и личные навыки. Если крутой специалист не поладит с командой или компанейский новичок не справится с работой, проект будет в серьёзной опасности.
Проект с новым исполнителем почти наверняка получится сложным и нервным. Поэтому начинать работу с новыми исполнителями нужно с маленьких задач. Это надёжный способ проверить исполнителя.
Выбор исполнителя
Результат зависит от исполнителя напрямую. Он создаёт продукт своими руками. Поэтому руководитель тщательно выбирает исполнителя, учитывая его профессиональные и личные навыки. Если крутой специалист не поладит с командой или компанейский новичок не справится с работой, проект будет в серьёзной опасности.
Проект с новым исполнителем почти наверняка получится сложным и нервным. Поэтому начинать работу с новыми исполнителями нужно с маленьких задач. Это надёжный способ проверить исполнителя.
Хорошая практика — сделать тестовый проект перед основным. Например, в бюро тестовый проект предлагают выполнить всем новым разработчикам, даже если они работают в команде клиента.
Тестовый проект
В проекте формируется команда из дизайнеров с нашей стороны и разработчиков со стороны клиента, моделируется реальная работа. По ходу работы будут появляться неожиданные просьбы как со стороны дизайнера, так и со стороны воображаемого клиента. Если по итогам теста мы не будем уверены, что сможем сделать качественный продукт, мы не сможем взяться за работу.
Задача: необходимо организовать запись на экскурсионный полёт на Марс через новую форму на сайте —
Если фамилия участника ранее менялась, дополнительно заполняется предыдущая. Поля валидируются на клиентской стороне, информация об ошибках выводится сразу после их совершения. Латиница заполняется автоматически из кириллицы. Пол определяется автоматически из ФИО. Частично заполненная форма сохраняется в браузере и не очищается при перезагрузке страницы. Поля появляются и исчезают с плавной анимацией.
Семейные положения: женат/замужем, в «гражданском браке», разведён, холост, вдовец. Образование: высшее, среднее специальное, среднее, студент.
Отправленные через форму заявки сохраняются в базе и отправляются администратору по электронной почте. Нужно предусмотреть страницу, где будет выведен список отправленных заявок (её вид — на усмотрение разработчиков).
Форма должна корректно работать на мобильных устройствах.
Важно, чтобы форма была хорошо свёрстана с точки зрения сео.
Необходимо также собирать статистику использования формы: сколько времени занимает заполнение формы, как часто люди допускают ошибки при заполнении, какая конверсия.
Хорошая практика — сделать тестовый проект перед основным. Например, в бюро тестовый проект предлагают выполнить всем новым разработчикам, даже если они работают в команде клиента.
Тестовый проект
В проекте формируется команда из дизайнеров с нашей стороны и разработчиков со стороны клиента, моделируется реальная работа. По ходу работы будут появляться неожиданные просьбы как со стороны дизайнера, так и со стороны воображаемого клиента. Если по итогам теста мы не будем уверены, что сможем сделать качественный продукт, мы не сможем взяться за работу.
Задача: необходимо организовать запись на экскурсионный полёт на Марс через новую форму на сайте —
Если фамилия участника ранее менялась, дополнительно заполняется предыдущая. Поля валидируются на клиентской стороне, информация об ошибках выводится сразу после их совершения. Латиница заполняется автоматически из кириллицы. Пол определяется автоматически из ФИО. Частично заполненная форма сохраняется в браузере и не очищается при перезагрузке страницы. Поля появляются и исчезают с плавной анимацией.
Семейные положения: женат/замужем, в «гражданском браке», разведён, холост, вдовец. Образование: высшее, среднее специальное, среднее, студент.
Отправленные через форму заявки сохраняются в базе и отправляются администратору по электронной почте. Нужно предусмотреть страницу, где будет выведен список отправленных заявок (её вид — на усмотрение разработчиков).
Форма должна корректно работать на мобильных устройствах.
Важно, чтобы форма была хорошо свёрстана с точки зрения сео.
Необходимо также собирать статистику использования формы: сколько времени занимает заполнение формы, как часто люди допускают ошибки при заполнении, какая конверсия.
Обратная связь
Работа над делегированной задачей требует корректировки, поэтому план должен включать контрольные точки и время на доработку. Грамотный исполнитель это знает, поэтому договаривается с руководителем так, чтобы получить обратную связь вовремя.
Если исполнитель не заботится об обратной связи, руководитель организует её сам. В противном случае результат окажется под угрозой — исполнитель принесёт готовое, на его взгляд, решение, которое не подойдёт, а времени на переделку не останется.
Дедлайны лучше не навязывать, а подтолкнуть исполнителя вопросом: «Когда я тебе буду нужен?»
За некоторое время до контрольной точки руководителю имеет смысл напомнить, что вы ждёте работу к дедлайну. Это даёт исполнителю понять, что руководитель заинтересован в решении задачи и что встреча состоится. Напоминать надо не слишком заранее, чтобы исполнитель не успел забыть, но и не слишком впритык, чтобы у исполнителя осталось время сделать, если он забил и вспомнил только после напоминания.
Не отменяйте встречу, даже если исполнителю нечего показать. Исполнителю будет стыдно, и он постарается сделать хоть что‑то. Плюс можно поработать вместе прямо на встрече и продвинуть проект.
Обратная связь
Работа над делегированной задачей требует корректировки, поэтому план должен включать контрольные точки и время на доработку. Грамотный исполнитель это знает, поэтому договаривается с руководителем так, чтобы получить обратную связь вовремя.
Если исполнитель не заботится об обратной связи, руководитель организует её сам. В противном случае результат окажется под угрозой — исполнитель принесёт готовое, на его взгляд, решение, которое не подойдёт, а времени на переделку не останется.
Дедлайны лучше не навязывать, а подтолкнуть исполнителя вопросом: «Когда я тебе буду нужен?»
За некоторое время до контрольной точки руководителю имеет смысл напомнить, что вы ждёте работу к дедлайну. Это даёт исполнителю понять, что руководитель заинтересован в решении задачи и что встреча состоится. Напоминать надо не слишком заранее, чтобы исполнитель не успел забыть, но и не слишком впритык, чтобы у исполнителя осталось время сделать, если он забил и вспомнил только после напоминания.
Не отменяйте встречу, даже если исполнителю нечего показать. Исполнителю будет стыдно, и он постарается сделать хоть что‑то. Плюс можно поработать вместе прямо на встрече и продвинуть проект.
Когда делегировать
Команда наиболее эффективна при параллельной работе — специалисты выполняют задачи одновременно и обмениваются информацией в процессе. Поэтому делегировать задачи нужно как можно быстрее. Если у руководителя появляется новая задача или замечание, её нужно сразу передать в работу.
Вредно замалчивать проблемы из‑за ложного желания не отвлекать специалистов. Если обнаружена проблема, её нужно немедленно донести до исполнителя. Ему будет гораздо проще сделать свою работу, имея всю доступную информацию, а сделанная работа не отправится в мусорную корзину из‑за новых вводных.
Приёмка
Сдача работы исполнителем и её приёмка руководителем — двусторонний процесс, в котором работают оба. Исполнитель демонстрирует и «продаёт» своё решение, обрабатывает замечания. Руководитель отстаивает пользу и не пропускает негодную работу.
Как согласовать замечания 124
Когда делегировать
Команда наиболее эффективна при параллельной работе — специалисты выполняют задачи одновременно и обмениваются информацией в процессе. Поэтому делегировать задачи нужно как можно быстрее. Если у руководителя появляется новая задача или замечание, её нужно сразу передать в работу.
Вредно замалчивать проблемы из‑за ложного желания не отвлекать специалистов. Если обнаружена проблема, её нужно немедленно донести до исполнителя. Ему будет гораздо проще сделать свою работу, имея всю доступную информацию, а сделанная работа не отправится в мусорную корзину из‑за новых вводных.
Приёмка
Сдача работы исполнителем и её приёмка руководителем — двусторонний процесс, в котором работают оба. Исполнитель демонстрирует и «продаёт» своё решение, обрабатывает замечания. Руководитель отстаивает пользу и не пропускает негодную работу.
Как согласовать замечания 124
Рассмотрим пример делегирования простой задачи — нам захотелось поменять в квартире плинтусы.
Понимание задачи. Кажется, захотелось, почему бы не поменять? Но зачем? В чём польза? На что повлияет замена? Почему именно сейчас? Прежде чем делегировать, нужно самим разобраться в задаче.
Так как мы сами себе клиенты, сами отвечаем на заданные вопросы. Плинтусы хочется поменять, потому что старые совсем сломались. Из‑за этого в квартире постоянное ощущение беспорядка. Кроме того, сейчас у нас отпуск. Скоро мы уедем на море. Если плинтусы не починить сейчас, потом отпуск закончится, и сломанные плинтусы останутся ещё на год.
Полезное действие: привести квартиру в порядок, заменив плинтусы.
Рассмотрим пример делегирования простой задачи — нам захотелось поменять в квартире плинтусы.
Понимание задачи. Кажется, захотелось, почему бы не поменять? Но зачем? В чём польза? На что повлияет замена? Почему именно сейчас? Прежде чем делегировать, нужно самим разобраться в задаче.
Так как мы сами себе клиенты, сами отвечаем на заданные вопросы. Плинтусы хочется поменять, потому что старые совсем сломались. Из‑за этого в квартире постоянное ощущение беспорядка. Кроме того, сейчас у нас отпуск. Скоро мы уедем на море. Если плинтусы не починить сейчас, потом отпуск закончится, и сломанные плинтусы останутся ещё на год.
Полезное действие: привести квартиру в порядок, заменив плинтусы.
Образ решения. Кажется, что для решения задачи нужно только нанять рабочего, а он всё сделает. Но если не донести образ решения, а просто попросить «хорошо поменять плинтусы», результат окажется печальным, плинтусы будут не того цвета, их не хватит, сложные участки придётся переделывать.
Погружаемся в тему плинтусов. Читаем советы, изучаем каталоги, смотрим видеоролики, знакомимся с ассортиментом соседнего строительного магазина.
Формулируем задание и размещаем его в сервисе поиска исполнителей.
Задача: заменить плинтусы во всей квартире.
Прибыть в квартиру по адресу и провести измерения.
Купить в строительном магазине плинтусы «Смарт Флекс» цвета «дуб» и всё необходимое.
Демонтировать старые плинтусы. Установить новые.
В конце убрать и выкинуть мусор.
Образ решения. Кажется, что для решения задачи нужно только нанять рабочего, а он всё сделает. Но если не донести образ решения, а просто попросить «хорошо поменять плинтусы», результат окажется печальным, плинтусы будут не того цвета, их не хватит, сложные участки придётся переделывать.
Погружаемся в тему плинтусов. Читаем советы, изучаем каталоги, смотрим видеоролики, знакомимся с ассортиментом соседнего строительного магазина.
Формулируем задание и размещаем его в сервисе поиска исполнителей.
Задача: заменить плинтусы во всей квартире.
Прибыть в квартиру по адресу и провести измерения.
Купить в строительном магазине плинтусы «Смарт Флекс» цвета «дуб» и всё необходимое.
Демонтировать старые плинтусы. Установить новые.
В конце убрать и выкинуть мусор.
Выбор исполнителя. В сервисе поиска исполнителей существует система оценок и рейтинга. Задача небольшая, цена ошибки невелика, поэтому тестовое задание не делаем, выбираем исполнителя по отзывам, и договариваемся с ним.
Если бы мы строили дом, разумно было бы для начала поручить исполнителю построить сарай или дачный туалет.
👨🏻 Михаил
4,9 ★ · 118 отзывов
Выбор исполнителя. В сервисе поиска исполнителей существует система оценок и рейтинга. Задача небольшая, цена ошибки невелика, поэтому тестовое задание не делаем, выбираем исполнителя по отзывам, и договариваемся с ним.
Если бы мы строили дом, разумно было бы для начала поручить исполнителю построить сарай или дачный туалет.
👨🏻 Михаил
4,9 ★ · 118 отзывов
— Пожалуйста, подгоните плинтусы возле двери так, чтобы стык был незаметен, не больше 1 мм
Обратная связь. Оставляем исполнителю свой номер мобильного и просим звонить в случае любых неожиданностей или вопросов.
В процессе работы выясняется, что некоторые углы в квартире не 90°, а 130° — стандартные уголки не подходят. Помня о пользе — порядок в квартире — предлагаем исполнителю аккуратно подпилить уголки и приклеить их к плинтусам. Это срабатывает. Если бы нас не было на связи, исполнитель бы просто прикрутил плинтусы без уголков и соединение оказалось бы неряшливым.
Обратная связь. Оставляем исполнителю свой номер мобильного и просим звонить в случае любых неожиданностей или вопросов.
В процессе работы выясняется, что некоторые углы в квартире не 90°, а 130° — стандартные уголки не подходят. Помня о пользе — порядок в квартире — предлагаем исполнителю аккуратно подпилить уголки и приклеить их к плинтусам. Это срабатывает. Если бы нас не было на связи, исполнитель бы просто прикрутил плинтусы без уголков и соединение оказалось бы неряшливым.
— Пожалуйста, подгоните плинтусы возле двери так, чтобы стык был незаметен, не больше 1 мм
Приёмка. Исполнитель сообщает, что работа сделана. Возвращаемся в квартиру. Проверяем плинтусы по всему периметру. Если нашлись недостатки, просим исправить — дожимаем. Когда всё исправлено и мусор выкинут, рассчитываемся с исполнителем. Задача сделана.
— Готово!
Приёмка. Исполнитель сообщает, что работа сделана. Возвращаемся в квартиру. Проверяем плинтусы по всему периметру. Если нашлись недостатки, просим исправить — дожимаем. Когда всё исправлено и мусор выкинут, рассчитываемся с исполнителем. Задача сделана.
— Готово!
Конвейер
Бывают задачи настолько огромные, что, кажется, решить их невозможно. Как изготовить сотни индивидуальных визиток для сотрудников компании, обтравить тысячи фотографий товаров для интернет‑магазина, ответить на вопросы десятков тысяч клиентов банка со всего мира или промодерировать миллион фото в соцсети? Здесь нужен конвейер!
Разбейте неподъёмную задачу на элементарные процедуры с чёткими инструкциями и поручите большому количеству исполнителей. Задача будет решена.
В режиме конвейера руководитель фактически составляет программу, которую исполнитель выполняет как робот, поэтому программа должна быть выверенной. Главные критерии качества задания для конвейера: конкретность описания, чёткость шагов выполнения, измеримость результата, фиксированный срок и бюджет. И тогда сырьё для задачи можно разбить на пачки любого размера, которые можно распределить между любым числом исполнителей. Чем их больше, тем быстрее решается задача.
Конвейер
Бывают задачи настолько огромные, что, кажется, решить их невозможно. Как изготовить сотни индивидуальных визиток для сотрудников компании, обтравить тысячи фотографий товаров для интернет‑магазина, ответить на вопросы десятков тысяч клиентов банка со всего мира или промодерировать миллион фото в соцсети? Здесь нужен конвейер!
Разбейте неподъёмную задачу на элементарные процедуры с чёткими инструкциями и поручите большому количеству исполнителей. Задача будет решена.
В режиме конвейера руководитель фактически составляет программу, которую исполнитель выполняет как робот, поэтому программа должна быть выверенной. Главные критерии качества задания для конвейера: конкретность описания, чёткость шагов выполнения, измеримость результата, фиксированный срок и бюджет. И тогда сырьё для задачи можно разбить на пачки любого размера, которые можно распределить между любым числом исполнителей. Чем их больше, тем быстрее решается задача.
Задача: сверстать таблички навигации по зданию МГИМО
Материалы
Список указателей
wide‑1.png
Шаблоны
templates.indd
Руководство
guidelines‑wide.pdf
Рассмотрим работу конвейера на примере задачи, где нужно сверстать тысячу навигационных табличек.
Находим несколько студентов, которые знают, как запускать Индизайн и хотят немного подзаработать.
Готовим шаблоны. Собираем примеры, чтобы исполнитель сразу понимал, владение какими приёмами и инструментами от него потребуется
Правила и рекомендации
Подготовка. Откройте файл с шаблонами в программе Индизайн. Всю работу следует выполнять в нём, перед работой впишите ваше имя на первой странице файла.
Надписи. В файле с шаблонами вы найдёте не только тексты надписей, но и приблизительный вид будущего указателя.
Для обычного текста используйте стиль main title, для аббревиатур — object ABBR (вкладка Character Styles, Window → Type & Tables).
‹…›
Составляем максимально подробную инструкцию, чтобы даже новичок справился
Условия
За каждую свёрстанную без ошибок табличку ― 20 ₽.
Минимум — 10 правильно свёрстаных табличек в день (если получается меньше, отдаём ваш комплект другому человеку).
Разбиваем работу на пачки так, чтобы при провале одного исполнителя не страдала задача в целом
За 30 и более правильно свёрстанных за день табличек вознаграждение увеличивается в полтора раза.
Среднее время ― 15 минут на табличку.
Стимулируем производительность увеличением оплаты
Недопустимые ошибки
Текст на табличке сдвинут относительно стандартной разметки.
Орфографическая или пунктуационная ошибка, отсутствующая в исходнике.
Неправильно задан стиль для текста.
Важная часть этого метода — оплата только принятой работы, поэтому формулируем чёткие критерии приёмки
Будьте внимательны!
Рассмотрим работу конвейера на примере задачи, где нужно сверстать тысячу навигационных табличек.
Задача: сверстать таблички навигации по зданию МГИМО
Материалы
Список указателей
wide‑1.png
Шаблоны
templates.indd
Руководство
guidelines‑wide.pdf
Находим несколько студентов, которые знают, как запускать Индизайн и хотят немного подзаработать.
Готовим шаблоны. Собираем примеры, чтобы исполнитель сразу понимал, владение какими приёмами и инструментами от него потребуется
Правила и рекомендации
Подготовка. Откройте файл с шаблонами в программе Индизайн. Всю работу следует выполнять в нём, перед работой впишите ваше имя на первой странице файла.
Надписи. В файле с шаблонами вы найдёте не только тексты надписей, но и приблизительный вид будущего указателя.
Для обычного текста используйте стиль main title, для аббревиатур — object ABBR (вкладка Character Styles, Window → Type & Tables).
‹…›
Составляем максимально подробную инструкцию, чтобы даже новичок справился
Условия
За каждую свёрстанную без ошибок табличку ― 20 ₽.
Минимум — 10 правильно свёрстаных табличек в день (если получается меньше, отдаём ваш комплект другому человеку).
Разбиваем работу на пачки так, чтобы при провале одного исполнителя не страдала задача в целом
За 30 и более правильно свёрстанных за день табличек вознаграждение увеличивается в полтора раза.
Среднее время ― 15 минут на табличку.
Стимулируем производительность увеличением оплаты
Недопустимые ошибки
Текст на табличке сдвинут относительно стандартной разметки.
Орфографическая или пунктуационная ошибка, отсутствующая в исходнике.
Неправильно задан стиль для текста.
Важная часть этого метода — оплата только принятой работы, поэтому формулируем чёткие критерии приёмки
Будьте внимательны!
Принципы конвейера во многом противоположны принципам делегирования, описанным в предыдущей главе. Руководитель конвейера исходит из предположения, что исполнитель низкоквалифицированный и плохо понимает задачу. Поэтому руководитель думает за исполнителя, а взамен требует неукоснительного соблюдения инструкций и наказывает за нарушения.
Так как конвейер работает с типовыми задачами, любые нестандартные должны немедленно отбрасываться, иначе работа застопорится.
Автор и его коллеги запускали конвейеры для модерации музыкальных альбомов, изготовления навигационных табличек, ретуши фотографий машин, вёрстки авиабилетных корешков, сортировки наклеек. Каждый раз конвейер успешно «перемалывал» неподъёмные задачи и освобождал специалистов от рутины.
Для конвейера подходят даже творческие задачи. Если инструкция будет достаточно подробной, исполнитель справится и с вынесением овальных букв за базовую линию, и с подгонкой визуального веса.
Принципы конвейера во многом противоположны принципам делегирования, описанным в предыдущей главе. Руководитель конвейера исходит из предположения, что исполнитель низкоквалифицированный и плохо понимает задачу. Поэтому руководитель думает за исполнителя, а взамен требует неукоснительного соблюдения инструкций и наказывает за нарушения.
Так как конвейер работает с типовыми задачами, любые нестандартные должны немедленно отбрасываться, иначе работа застопорится.
Автор и его коллеги запускали конвейеры для модерации музыкальных альбомов, изготовления навигационных табличек, ретуши фотографий машин, вёрстки авиабилетных корешков, сортировки наклеек. Каждый раз конвейер успешно «перемалывал» неподъёмные задачи и освобождал специалистов от рутины.
Для конвейера подходят даже творческие задачи. Если инструкция будет достаточно подробной, исполнитель справится и с вынесением овальных букв за базовую линию, и с подгонкой визуального веса.
Кто клиент
Успех во многом зависит от исполнителя, но клиент тоже влияет на результат. Чтобы проект получился, важно понимать, с кем работаешь.
Будем считать, что клиент находится в одном из двух состояний: «корпорация» и «предприниматель».
К форме собственности эти термины не имеют никакого отношения — ИП, торгующий пирожками, может буксовать, как «корпорация», а огромное ОАО работать, как «предприниматель». Разница в отношении к результату.
Кто клиент
Успех во многом зависит от исполнителя, но клиент тоже влияет на результат. Чтобы проект получился, важно понимать, с кем работаешь.
Будем считать, что клиент находится в одном из двух состояний: «корпорация» и «предприниматель».
К форме собственности эти термины не имеют никакого отношения — ИП, торгующий пирожками, может буксовать, как «корпорация», а огромное ОАО работать, как «предприниматель». Разница в отношении к результату.
Корпорация
«Корпорации» плевать на проект. Нет, конечно, она хочет его сделать, но если проект сорвётся, ничего ужасного не произойдёт. Возможно, кого‑то в «корпорации» пожурят. Кто‑то поохает о потраченном миллионе. На этом всё. «Корпорация» продолжит своё размеренное движение.
Корпорация
«Корпорации» плевать на проект. Нет, конечно, она хочет его сделать, но если проект сорвётся, ничего ужасного не произойдёт. Возможно, кого‑то в «корпорации» пожурят. Кто‑то поохает о потраченном миллионе. На этом всё. «Корпорация» продолжит своё размеренное движение.
Предприниматель
У него на кону большие ценности — капитал, бизнес, репутация. Он рискует, поэтому провал проекта — катастрофа. «Предприниматель» пробивает любые стены в своей компании и требует настоящего результата от всех.
Предприниматель
У него на кону большие ценности — капитал, бизнес, репутация. Он рискует, поэтому провал проекта — катастрофа. «Предприниматель» пробивает любые стены в своей компании и требует настоящего результата от всех.
Корпорация
Если вы дизайнер, с вами работает какой‑нибудь маркетинговый отдел, который осваивает свой бюджет.
Никто не хочет принимать сложные решения, вам рассказывают о матричной структуре, распределении обязанностей, традициях и непреодолимых технических ограничениях.
Компромиссы приветствуются.
Важно не обидеть коллег замечанием, отношения в коллективе важнее проекта.
Предприниматель
Если вы дизайнер, вы работаете напрямую с владельцем или генеральным директором.
Представитель клиента принимает решения сам и не подпускает других, чтобы не усложнять управление.
Бюрократии нет, на встречах минимум людей.
Компромиссы принимаются в штыки.
Результат важнее отношений, если кто‑то облажался, ему это скажут напрямую.
Корпорация
Если вы дизайнер, с вами работает какой‑нибудь маркетинговый отдел, который осваивает свой бюджет.
Никто не хочет принимать сложные решения, вам рассказывают о матричной структуре, распределении обязанностей, традициях и непреодолимых технических ограничениях.
Компромиссы приветствуются.
Важно не обидеть коллег замечанием, отношения в коллективе важнее проекта.
Предприниматель
Если вы дизайнер, вы работаете напрямую с владельцем или генеральным директором.
Представитель клиента принимает решения сам и не подпускает других, чтобы не усложнять управление.
Бюрократии нет, на встречах минимум людей.
Компромиссы принимаются в штыки.
Результат важнее отношений, если кто‑то облажался, ему это скажут напрямую.
Работа с «корпорацией» — болото, из которого сложно выбраться. Результат обычно на троечку.
«Корпорацию» можно превратить в «предпринимателя», получив доступ к главному лицу или включив режим аврала. Тогда есть шанс получить интересные результаты, тем более что у «корпораций» часто больше ресурсов на проект.
С «предпринимателем» результаты интереснее, смелее, но работа с ним — большая ответственность: если всё получится, проект принесёт клиенту успех, а исполнителю славу. Провал может стоить клиенту карьеры, капитала, мечты и даже жизни, а исполнителю репутации. Легко с «предпринимателем» точно не будет.
С «корпорацией» спокойнее, а с «предпринимателями» разыгрываются драмы и трагедии.
Работа с «корпорацией» — болото, из которого сложно выбраться. Результат обычно на троечку.
«Корпорацию» можно превратить в «предпринимателя», получив доступ к главному лицу или включив режим аврала. Тогда есть шанс получить интересные результаты, тем более что у «корпораций» часто больше ресурсов на проект.
С «предпринимателем» результаты интереснее, смелее, но работа с ним — большая ответственность: если всё получится, проект принесёт клиенту успех, а исполнителю славу. Провал может стоить клиенту карьеры, капитала, мечты и даже жизни, а исполнителю репутации. Легко с «предпринимателем» точно не будет.
С «корпорацией» спокойнее, а с «предпринимателями» разыгрываются драмы и трагедии.
Работа с классическими компаниями
Классическая компания устроена иерархически: менеджеры и подчинённые исполнители объединены в отделы, которыми управляет начальство. Сотрудники в классической компании склонны больше заботиться о рабочем процессе, чем о результате.
В классической компании даже простые задачи могут встретить серьёзное сопротивление.
Ситуация
Мы работаем в дизайн‑студии и договорились с компанией «ЮгНанотехнологии‑М» о редизайне сайта. Для работы с нами компания клиента выделила менеджера и команду разработчиков. Одна из задач редизайна — подчеркнуть ссылки.
Как действовать?
Работа с классическими компаниями
Классическая компания устроена иерархически: менеджеры и подчинённые исполнители объединены в отделы, которыми управляет начальство. Сотрудники в классической компании склонны больше заботиться о рабочем процессе, чем о результате.
В классической компании даже простые задачи могут встретить серьёзное сопротивление.
Ситуация
Мы работаем в дизайн‑студии и договорились с компанией «ЮгНанотехнологии‑М» о редизайне сайта. Для работы с нами компания клиента выделила менеджера и команду разработчиков. Одна из задач редизайна — подчеркнуть ссылки.
Как действовать?
Если мы договоримся с менеджером в компании о подчёркивании ссылок, он инициирует процедуру согласования со специалистами, потому что сам не разбирается в технологиях. Затем задача попадёт в отдел вёрстки, где начальник отдела доведёт её до подчинённых верстальщиков. По пути детали задачи, например коэффициент прозрачности подчёркивания, потеряются. Когда менеджер сообщит нам, что задача сделана, мы обнаружим ошибки и передадим ему замечания. Процесс повторится. Заходить «сверху» через менеджера долго и неэффективно.
Гораздо лучше было бы зайти «снизу» и объяснить задачу напрямую верстальщику. Но если мы попытаемся сделать это без подготовки, получим отказ. Верстальщик скажет, что не имеет права принимать задачи самостоятельно, и посоветует обратиться к начальству. Заход «снизу» не сработает.
Если мы договоримся с менеджером в компании о подчёркивании ссылок, он инициирует процедуру согласования со специалистами, потому что сам не разбирается в технологиях. Затем задача попадёт в отдел вёрстки, где начальник отдела доведёт её до подчинённых верстальщиков. По пути детали задачи, например коэффициент прозрачности подчёркивания, потеряются. Когда менеджер сообщит нам, что задача сделана, мы обнаружим ошибки и передадим ему замечания. Процесс повторится. Заходить «сверху» через менеджера долго и неэффективно.
Гораздо лучше было бы зайти «снизу» и объяснить задачу напрямую верстальщику. Но если мы попытаемся сделать это без подготовки, получим отказ. Верстальщик скажет, что не имеет права принимать задачи самостоятельно, и посоветует обратиться к начальству. Заход «снизу» не сработает.
В классической компании эффективно заходить одновременно и сверху, и снизу. Для этого нужно договориться с менеджером о подчёркивании ссылок и получить разрешение передать задачу верстальщику напрямую. Если у нас будет разрешение начальника, верстальщик примет задачу, и мы договоримся о значении параметра rgba с человеком, который будет изменять его собственными руками.
В классической компании эффективно заходить одновременно и сверху, и снизу. Для этого нужно договориться с менеджером о подчёркивании ссылок и получить разрешение передать задачу верстальщику напрямую. Если у нас будет разрешение начальника, верстальщик примет задачу, и мы договоримся о значении параметра rgba с человеком, который будет изменять его собственными руками.
Параллельная структура
О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?
В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.
Параллельная структура
О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?
В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.
Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.
В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ‑менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали.
Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы.
Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.
В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ‑менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали.
Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы.
«Высшая производительность труда — основа коммунизма». Художник Л. Зильберштейн, 1939
В Советском Союзе существовал институт партийных работников, которые присутствовали на предприятиях и влияли на работников в обход начальства. Пример такого влияния — рекорд Стаханова, который был инициирован и организован парткомом шахты втайне от её руководства.
«Высшая производительность труда — основа коммунизма». Художник Л. Зильберштейн, 1939
В Советском Союзе существовал институт партийных работников, которые присутствовали на предприятиях и влияли на работников в обход начальства. Пример такого влияния — рекорд Стаханова, который был инициирован и организован парткомом шахты втайне от её руководства.
Стив Джобс организовал независимую команду для разработки компьютера «Макинтош». Чтобы подчеркнуть собственную исключительность, команда вывесила пиратский флаг на своём здании.
Пиратский флаг команды Макинтоша. Из коллекции сайта «Фольклор»
Пиратский флаг команды Макинтоша. Из коллекции сайта «Фольклор»
Стив Джобс организовал независимую команду для разработки компьютера «Макинтош». Чтобы подчеркнуть собственную исключительность, команда вывесила пиратский флаг на своём здании.
Ключевым решением была открытая архитектура: технологии не Ай‑би‑эм, программное обеспечение не Ай‑би‑эм, подход к продажам не Ай‑би‑эм и сервис не Ай‑би‑эм. Наверное, половину презентации мы потратили, чтобы объяснить эту концепцию комитету корпоративного управления. Это была совершенно новая концепция для Ай‑би‑эм в то время.
Из документального фильма «Триумф нердов», 1996
Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, в 1980 Ай‑би‑эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной».
Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, в 1980 Ай‑би‑эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной».
Ключевым решением была открытая архитектура: технологии не Ай‑би‑эм, программное обеспечение не Ай‑би‑эм, подход к продажам не Ай‑би‑эм и сервис не Ай‑би‑эм. Наверное, половину презентации мы потратили, чтобы объяснить эту концепцию комитету корпоративного управления. Это была совершенно новая концепция для Ай‑би‑эм в то время.
Из документального фильма «Триумф нердов», 1996
В проектах, где участвуют исполнители клиента, бюро выступает в качестве параллельной структуры — договаривается с клиентом о дизайнерском управлении разработкой, которое позволяет предлагать задания сотрудникам клиента без обращения к их непосредственному руководству.
Классические компании работают в двух явно выраженных режимах: аврал и застой. Параллельная структура помогает перевести компанию в авральный режим работы, если сама компания к этому готова.
Реализацию элементов дизайна будут вести бюро, клиент или третьи лица в соответствии с конкретными заданиями. Во всех случаях дизайнер бюро контролирует и управляет ходом реализации.
Из приложения к договору бюро
В проектах, где участвуют исполнители клиента, бюро выступает в качестве параллельной структуры — договаривается с клиентом о дизайнерском управлении разработкой, которое позволяет предлагать задания сотрудникам клиента без обращения к их непосредственному руководству.
Классические компании работают в двух явно выраженных режимах: аврал и застой. Параллельная структура помогает перевести компанию в авральный режим работы, если сама компания к этому готова.
Реализацию элементов дизайна будут вести бюро, клиент или третьи лица в соответствии с конкретными заданиями. Во всех случаях дизайнер бюро контролирует и управляет ходом реализации.
Из приложения к договору бюро
Слабомотивированные кадры
Вы заручились поддержкой начальства, чтобы управлять сверху и снизу. Договорились о параллельной структуре в компании для проекта. У вас есть доступ к исполнителям, с которыми вы теперь работаете напрямую.
Но делая проект с внешней компанией или в новом коллективе, легко столкнуться с людьми, которые выполняют свою работу недостаточно хорошо и, как кажется, не слишком переживают по этому поводу.
Конечно, проще всего не работать с такими людьми, но это не всегда возможно и нередко — глупо. Слабомотивированные кадры могут оказаться полезными, если найти к ним подход и правильно мотивировать. Чтобы это сделать, первым делом разберитесь в причинах низкой мотивации.
Слабомотивированные кадры
Вы заручились поддержкой начальства, чтобы управлять сверху и снизу. Договорились о параллельной структуре в компании для проекта. У вас есть доступ к исполнителям, с которыми вы теперь работаете напрямую.
Но делая проект с внешней компанией или в новом коллективе, легко столкнуться с людьми, которые выполняют свою работу недостаточно хорошо и, как кажется, не слишком переживают по этому поводу.
Конечно, проще всего не работать с такими людьми, но это не всегда возможно и нередко — глупо. Слабомотивированные кадры могут оказаться полезными, если найти к ним подход и правильно мотивировать. Чтобы это сделать, первым делом разберитесь в причинах низкой мотивации.
Привычная рукожопость
Работа в слабом коллективе заражает бездельем даже хорошего сотрудника. Офисная среда, где уходить в шесть не зависимо от результата — норма, усиливает эффект. В таком случае причиной низкой мотивации может быть привычка. Часто сотрудник не замечает проблему, как это и бывает с плохими привычками.
Мотивация. Никто не хочет считать себя халтурщиком и тем более признаваться в собственной халтуре. Говорите с исполнителем так, будто не сомневаетесь в его профессиональных качествах и ожидаете великолепного результата.
Привычная рукожопость
Работа в слабом коллективе заражает бездельем даже хорошего сотрудника. Офисная среда, где уходить в шесть не зависимо от результата — норма, усиливает эффект. В таком случае причиной низкой мотивации может быть привычка. Часто сотрудник не замечает проблему, как это и бывает с плохими привычками.
Мотивация. Никто не хочет считать себя халтурщиком и тем более признаваться в собственной халтуре. Говорите с исполнителем так, будто не сомневаетесь в его профессиональных качествах и ожидаете великолепного результата.
Зелёная неопытность
Когда хороший исполнитель чувствует, что ему не хватает знаний, он сам навёрстывает упущенное. К сожалению, не все на это способны. Часто люди пытаются скрыть свою неопытность, переложив вину за провал на кого‑то другого. Это защитная реакция: «давайте вы сначала всё подробно опишете», «вы сами так задание поставили», «это в соседнем отделе напортачили», «не вижу смысла возиться с этой функцией».
Помощь. Мало понимать теорию, нужна практика. Когда применить теорию не получается, мотивация падает. Проведите неопытного исполнителя по всем этапам и помогите сделать работу. Он поймёт, как надо, и научится.
Зелёная неопытность
Когда хороший исполнитель чувствует, что ему не хватает знаний, он сам навёрстывает упущенное. К сожалению, не все на это способны. Часто люди пытаются скрыть свою неопытность, переложив вину за провал на кого‑то другого. Это защитная реакция: «давайте вы сначала всё подробно опишете», «вы сами так задание поставили», «это в соседнем отделе напортачили», «не вижу смысла возиться с этой функцией».
Помощь. Мало понимать теорию, нужна практика. Когда применить теорию не получается, мотивация падает. Проведите неопытного исполнителя по всем этапам и помогите сделать работу. Он поймёт, как надо, и научится.
Адская перегрузка
За редким исключением в компаниях люди занимаются несколькими проектами параллельно. Разработчик внедряет новый продукт и поддерживает старый. Дизайнер разрабатывает новый раздел сайта и подрисовывает макеты мобильной версии. Юрист готовится к суду и вычитывает договоры. Если человек сливает ваши задачи, вполне возможно, он занят на другом проекте, но стесняется или боится в этом признаться.
Разруление. При большой загрузке нет времени остановиться и подумать, что ты делаешь и как. Человек не понимает, чего от него хотят и почему. Ему достаточно объяснить смысл, прояснить цель, посмотреть на ситуацию со стороны и дать совет — в этом случае пригодится помощь шефа.
Адская перегрузка
За редким исключением в компаниях люди занимаются несколькими проектами параллельно. Разработчик внедряет новый продукт и поддерживает старый. Дизайнер разрабатывает новый раздел сайта и подрисовывает макеты мобильной версии. Юрист готовится к суду и вычитывает договоры. Если человек сливает ваши задачи, вполне возможно, он занят на другом проекте, но стесняется или боится в этом признаться.
Разруление. При большой загрузке нет времени остановиться и подумать, что ты делаешь и как. Человек не понимает, чего от него хотят и почему. Ему достаточно объяснить смысл, прояснить цель, посмотреть на ситуацию со стороны и дать совет — в этом случае пригодится помощь шефа.
Упрямая блокировка
Сотрудник может превратиться в блокатора, если новый проект сделает ненужной или менее значительной его работу. Блокатор постарается зарубить на корню любые идеи и будет рад провалу: «Я же говорил!»
Дипломатия. Право на «нет» священно. Если чувствуете, что исполнитель плохо работает, потому что не согласен с задачей, но боится признаться — помогите ему сказать вам «нет». Как минимум, вы узнаете, в чём причина низкой мотивации, а в большинстве случаев сумеете, разобравшись, устранить проблему и повысить мотивацию.
Упрямая блокировка
Сотрудник может превратиться в блокатора, если новый проект сделает ненужной или менее значительной его работу. Блокатор постарается зарубить на корню любые идеи и будет рад провалу: «Я же говорил!»
Дипломатия. Право на «нет» священно. Если чувствуете, что исполнитель плохо работает, потому что не согласен с задачей, но боится признаться — помогите ему сказать вам «нет». Как минимум, вы узнаете, в чём причина низкой мотивации, а в большинстве случаев сумеете, разобравшись, устранить проблему и повысить мотивацию.
Страх покинуть пузырь
Выходить из зоны комфорта страшно. Многие просто не любят перемен и относятся к любым начинаниям скептически. Ничего страшного, лишь бы не мешали.
Подбадривание. Даже простое подбадривание может сотворить чудо и зарядить энергией размякшего подчинённого.
Страх покинуть пузырь
Выходить из зоны комфорта страшно. Многие просто не любят перемен и относятся к любым начинаниям скептически. Ничего страшного, лишь бы не мешали.
Подбадривание. Даже простое подбадривание может сотворить чудо и зарядить энергией размякшего подчинённого.
Тест
Вы программист. К вам пришёл менеджер и попросил реализовать функцию сортировки в каталоге товаров. Вы не хотели обещать конкретный срок, потому что не знали, сколько времени займёт разработка. Менеджер настаивал, и вы сказали, что в пятницу будет готово. В среду вы реализовали придуманный алгоритм сортировки, и выяснилось, что он работает слишком медленно. Переделать реализацию к пятнице объективно невозможно. Что подумаете и как поступите?
Фёдор Овчинников готовит пиццу. Фото из Вконтакта, 2017
Основатель компании «Додо Пицца» Фёдор Овчинников регулярно работает в пиццерии или сам доставляет пиццу. Как это помогает быть лидером?
Вы взялись задизайнить и изготовить визитки для компании «Найк» к пятнице. Других договорённостей не было. В среду выяснилось, что по телефону, который оставил вам менеджер клиента для размещения на визитке, отвечает ресторан «Рога и копыта», видимо, менеджер дал не тот номер. Что подумаете и как поступите? Выберите самый полезный для вас и клиента.
Вы менеджер. Вам поручили распространять наклейки с символикой компании. Наклеек четыре типа. Их раздают бесплатно по почте — клиент компании оставляет заявку и получает конверт с 8 наклейками, по две каждого типа. В неделю приходит 60—100 заявок. Проблема в том, что производитель наклеек поставляет каждый вид отдельно, и нужно как‑то раскладывать их в конверты. Сейчас на складе
Вы работаете в дизайнерской студии. К вам обратился владелец большого медиахолдинга и попросил освежить дизайн печатного журнала, который не менялся 20 лет. Для ведения проекта со своей стороны клиент назначил ответственного менеджера — редактора этого журнала. Вы придумали новый дизайн, который всем понравился. Теперь его нужно внедрить.
В журнале есть реклама. Рекламные форматы стандартизированы, их продажей занимается рекламный отдел. Чтобы внедрить новый дизайн, нужно изменить форматы рекламы — старые не подходят к новому дизайну.
Вы объяснили проблему редактору журнала. Он отказался менять форматы — рекламой занимается не подчинённый ему отдел, в компании матричная структура, портить отношения с руководством отдела рекламы он не хочет. Редактор предложил переделать дизайн так, чтобы старые форматы рекламы подошли. Проблема в том, что если оставить старые рекламные форматы, вместо современного дизайна получится подъездная рекламная газета десятилетней давности. Как поступите? Выберите ответ, который приведёт проект к успеху с наибольшей вероятностью.
В каком режиме находится редактор из предыдущего вопроса?
Вы поручили редактору написать статью. Договорились, что первую версию он покажет в пятницу в 16:00. За 15 минут до назначенного времени редактор попросил перенести встречу на понедельник — оказывается, в пятницу весь день в офисе редактора был переезд, и он не успел дописать статью. Как договоритесь с редактором? Выберите ответ, который лучше всего продвинет проект вперёд.
— Дашь мне времени до понедельника? У нас сейчас будет переезд, не успею доделать.
Вы владелец компании. Один из программистов работает с вами уже лет десять. На старте он фигачил по полной. Фактически он сделал первую версию продукта, ставшего основой вашей компании и принёсшего успех.
Последние пару лет этот программист стал странно себя вести. Он вроде работает, но любую задачу делает неопределённое время — сдвигает срок, кормит завтраками. При этом он отличный программист и глубоко знает техническое устройство продукта.
Вы не знали о проблеме с программистом, потому что не настолько погружены в текущие задачи. Но вчера к вам пришли сотрудники и сообщили о проблеме и объяснили: программист откровенно халтурит. Как поступите? Выберите вариант, наиболее выгодный для компании.
— Иван Николаевич возьмёте задачу?
— Нет, наверно, у меня лыжный марафон, а потом отпуск
чтобы узнать результат.
Тест
Вы программист. К вам пришёл менеджер и попросил реализовать функцию сортировки в каталоге товаров. Вы не хотели обещать конкретный срок, потому что не знали, сколько времени займёт разработка. Менеджер настаивал, и вы сказали, что в пятницу будет готово. В среду вы реализовали придуманный алгоритм сортировки, и выяснилось, что он работает слишком медленно. Переделать реализацию к пятнице объективно невозможно. Что подумаете и как поступите?
Фёдор Овчинников готовит пиццу. Фото из Вконтакта, 2017
Основатель компании «Додо Пицца» Фёдор Овчинников регулярно работает в пиццерии или сам доставляет пиццу. Как это помогает быть лидером?
Вы взялись задизайнить и изготовить визитки для компании «Найк» к пятнице. Других договорённостей не было. В среду выяснилось, что по телефону, который оставил вам менеджер клиента для размещения на визитке, отвечает ресторан «Рога и копыта», видимо, менеджер дал не тот номер. Что подумаете и как поступите? Выберите самый полезный для вас и клиента.
Вы менеджер. Вам поручили распространять наклейки с символикой компании. Наклеек четыре типа. Их раздают бесплатно по почте — клиент компании оставляет заявку и получает конверт с 8 наклейками, по две каждого типа. В неделю приходит 60—100 заявок. Проблема в том, что производитель наклеек поставляет каждый вид отдельно, и нужно как‑то раскладывать их в конверты. Сейчас на складе
Вы работаете в дизайнерской студии. К вам обратился владелец большого медиахолдинга и попросил освежить дизайн печатного журнала, который не менялся 20 лет. Для ведения проекта со своей стороны клиент назначил ответственного менеджера — редактора этого журнала. Вы придумали новый дизайн, который всем понравился. Теперь его нужно внедрить.
В журнале есть реклама. Рекламные форматы стандартизированы, их продажей занимается рекламный отдел. Чтобы внедрить новый дизайн, нужно изменить форматы рекламы — старые не подходят к новому дизайну.
Вы объяснили проблему редактору журнала. Он отказался менять форматы — рекламой занимается не подчинённый ему отдел, в компании матричная структура, портить отношения с руководством отдела рекламы он не хочет. Редактор предложил переделать дизайн так, чтобы старые форматы рекламы подошли. Проблема в том, что если оставить старые рекламные форматы, вместо современного дизайна получится подъездная рекламная газета десятилетней давности. Как поступите? Выберите ответ, который приведёт проект к успеху с наибольшей вероятностью.
В каком режиме находится редактор из предыдущего вопроса?
Вы поручили редактору написать статью. Договорились, что первую версию он покажет в пятницу в 16:00. За 15 минут до назначенного времени редактор попросил перенести встречу на понедельник — оказывается, в пятницу весь день в офисе редактора был переезд, и он не успел дописать статью. Как договоритесь с редактором? Выберите ответ, который лучше всего продвинет проект вперёд.
— Дашь мне времени до понедельника? У нас сейчас будет переезд, не успею доделать.
Вы владелец компании. Один из программистов работает с вами уже лет десять. На старте он фигачил по полной. Фактически он сделал первую версию продукта, ставшего основой вашей компании и принёсшего успех.
Последние пару лет этот программист стал странно себя вести. Он вроде работает, но любую задачу делает неопределённое время — сдвигает срок, кормит завтраками. При этом он отличный программист и глубоко знает техническое устройство продукта.
Вы не знали о проблеме с программистом, потому что не настолько погружены в текущие задачи. Но вчера к вам пришли сотрудники и сообщили о проблеме и объяснили: программист откровенно халтурит. Как поступите? Выберите вариант, наиболее выгодный для компании.
— Иван Николаевич возьмёте задачу?
— Нет, наверно, у меня лыжный марафон, а потом отпуск
4
Вы
Зачем сначала платить себе
Полководец или маг
Гора и карта знаний
Осьминожка навыков
Шефство
Самоубийство
Сделать завтра
Закрытый список
Своя работа
Удалённая работа
Путешествия и свободное время
4
Вы
Зачем сначала платить себе
Полководец или маг
Гора и карта знаний
Осьминожка навыков
Шефство
Самоубийство
Сделать завтра
Закрытый список
Своя работа
Удалённая работа
Путешествия и свободное время
Зачем сначала платить себе
Самолётная инструкция по безопасности предлагает порядок действий, кажущийся бессердечным: наденьте маску сначала на себя, а потом на ребёнка. Как же так?
Дело в том, что при разгерметизации салона на большой высоте, где обычно летают пассажирские самолёты, человек рискует быстро потерять сознание.
Зачем сначала платить себе
Самолётная инструкция по безопасности предлагает порядок действий, кажущийся бессердечным: наденьте маску сначала на себя, а потом на ребёнка. Как же так?
Дело в том, что при разгерметизации салона на большой высоте, где обычно летают пассажирские самолёты, человек рискует быстро потерять сознание.
Если завозитесь с маской ребёнка, погибнете раньше, чем сможете помочь. Спасайте сначала себя, требует инструкция. Сохраняя сознание и дееспособность, вы поможете другим.
Если завозитесь с маской ребёнка, погибнете раньше, чем сможете помочь. Спасайте сначала себя, требует инструкция. Сохраняя сознание и дееспособность, вы поможете другим.
Это универсальный принцип: сначала платите себе. Этот принцип не для эгоистов, которые и так первым делом подумают о себе и оставят других в беде. Это совет хорошим людям, которые, желая помочь другим, забывают о себе, а в результате страдают все.
Рассмотрим пример. Дизайнер в веб‑студии успешно делает проекты клиентов, но никак не может найти время на обновление портфолио студии: ему стыдно заниматься внутренней задачей во время проекта, кажется, что он крадёт у клиента. Ничего плохого при этом не происходит, клиенты довольны, работа кипит. Однако дизайнер роет себе, студии и клиентам яму.
Если не обновлять портфолио, через какое‑то время в студию перестанут приходить интересные клиенты, хорошие дизайнеры заскучают и уйдут, студия не сможет заниматься серьёзными задачами, возникнет финансовый кризис, студия закроется.
В результате пострадают все: дизайнеры останутся без работы, клиенты без возможности решить задачи, а мир без новых работ студии. Если последнее кажется неважным, представьте, что Эпл и Тесла закрылись, а остался только Микрософт и Автоваз.
В похожую ситуацию попадают специалисты, которые не занимаются собственными проектами: договориться с собой и отложить собственное дело просто, а защищать время на личные проекты перед клиентом или начальником страшно и совестно.
Это универсальный принцип: сначала платите себе. Этот принцип не для эгоистов, которые и так первым делом подумают о себе и оставят других в беде. Это совет хорошим людям, которые, желая помочь другим, забывают о себе, а в результате страдают все.
Рассмотрим пример. Дизайнер в веб‑студии успешно делает проекты клиентов, но никак не может найти время на обновление портфолио студии: ему стыдно заниматься внутренней задачей во время проекта, кажется, что он крадёт у клиента. Ничего плохого при этом не происходит, клиенты довольны, работа кипит. Однако дизайнер роет себе, студии и клиентам яму.
Если не обновлять портфолио, через какое‑то время в студию перестанут приходить интересные клиенты, хорошие дизайнеры заскучают и уйдут, студия не сможет заниматься серьёзными задачами, возникнет финансовый кризис, студия закроется.
В результате пострадают все: дизайнеры останутся без работы, клиенты без возможности решить задачи, а мир без новых работ студии. Если последнее кажется неважным, представьте, что Эпл и Тесла закрылись, а остался только Микрософт и Автоваз.
В похожую ситуацию попадают специалисты, которые не занимаются собственными проектами: договориться с собой и отложить собственное дело просто, а защищать время на личные проекты перед клиентом или начальником страшно и совестно.
Принцип «сначала платите себе» применим и к личному времени. Представьте, что вы договорились с женой пойти вечером в кино. Вдруг в конце рабочего дня пишет начальник или клиент и говорит: «Чувак, спасай!» В обычной офисной жизни кино не будет приемлемым объяснением. Его придётся отменить, жену оставить грустить дома, и отправиться тушить «пожар» на работе.
Однако если постоянно динамить жену, она сначала будет обижаться, потом скандалить, а потом уйдёт. Это создаст серьёзный форс‑мажор и дома, и на работе, не говоря о том, что в старости некому будет стакана воды поднести. Самое обидное, что рабочие «пожары» часто не являются пожарами, а возникают только потому, что сотрудники боятся сказать «нет» начальнику.
Принцип «сначала платите себе» применим и к личному времени. Представьте, что вы договорились с женой пойти вечером в кино. Вдруг в конце рабочего дня пишет начальник или клиент и говорит: «Чувак, спасай!» В обычной офисной жизни кино не будет приемлемым объяснением. Его придётся отменить, жену оставить грустить дома, и отправиться тушить «пожар» на работе.
Однако если постоянно динамить жену, она сначала будет обижаться, потом скандалить, а потом уйдёт. Это создаст серьёзный форс‑мажор и дома, и на работе, не говоря о том, что в старости некому будет стакана воды поднести. Самое обидное, что рабочие «пожары» часто не являются пожарами, а возникают только потому, что сотрудники боятся сказать «нет» начальнику.
Ещё без личного времени невозможно развитие. Если всё время выручать коллег вместо чтения книг, путешествий и посещения курсов, коллеги будут довольны, но через пару лет окажется, что ваш профессиональный рост остановился и вы не очень‑то интересны для компании.
Время — важнейший жизненный ресурс. Потраченное время невозможно вернуть, поэтому защищать его не стыдно. Секрет оплаты сначала себе в том, чтобы найти способ заниматься своими делами без ущерба для окружающих. Сначала платите себе, это честно.
Принцип оплаты сначала себе направлен на пользу: если не позаботиться о себе сейчас, потом вообще некому будет помочь клиенту.
Мы не призываем игнорировать проблему на работе. Если что‑то случилось, нельзя просто убежать в кинотеатр, нужно проявить заботу и предложить решение.
Ещё без личного времени невозможно развитие. Если всё время выручать коллег вместо чтения книг, путешествий и посещения курсов, коллеги будут довольны, но через пару лет окажется, что ваш профессиональный рост остановился и вы не очень‑то интересны для компании.
Время — важнейший жизненный ресурс. Потраченное время невозможно вернуть, поэтому защищать его не стыдно. Секрет оплаты сначала себе в том, чтобы найти способ заниматься своими делами без ущерба для окружающих. Сначала платите себе, это честно.
Принцип оплаты сначала себе направлен на пользу: если не позаботиться о себе сейчас, потом вообще некому будет помочь клиенту.
Мы не призываем игнорировать проблему на работе. Если что‑то случилось, нельзя просто убежать в кинотеатр, нужно проявить заботу и предложить решение.
Полководец или маг
Есть два пути профессионального роста. Первый — расти, совершенствуя навыки управления. Так растут «полководцы». Второй — расти, совершенствуя прикладные умения. Так растут «маги».
У каждого пути свои достоинства и недостатки, чтобы эффективно расти, определитесь, кем хотите стать.
Полководец или маг
Есть два пути профессионального роста. Первый — расти, совершенствуя навыки управления. Так растут «полководцы». Второй — расти, совершенствуя прикладные умения. Так растут «маги».
У каждого пути свои достоинства и недостатки, чтобы эффективно расти, определитесь, кем хотите стать.
Полководец
Представьте себе солдата. Он роет промёрзшую землю, спускает курок окоченелыми пальцами, рискует жизнью каждую минуту. При этом если солдата убьют, ему на смену найдётся тысяча других. Солдат выполняет приказ. Польза одного солдата низкая.
Командир отряда решает задачу, например, спасает рядового Райана. В трудной ситуации командира отряда можно отправить на передовую, но постоянно поручать ему задачи простого солдата невыгодно. Польза командира средняя.
Полководец рисует стрелку на карте и выигрывает войну, не выходя из штаба. Полководец в окопе — безумие. Польза полководца огромна.
Полководец
Представьте себе солдата. Он роет промёрзшую землю, спускает курок окоченелыми пальцами, рискует жизнью каждую минуту. При этом если солдата убьют, ему на смену найдётся тысяча других. Солдат выполняет приказ. Польза одного солдата низкая.
Командир отряда решает задачу, например, спасает рядового Райана. В трудной ситуации командира отряда можно отправить на передовую, но постоянно поручать ему задачи простого солдата невыгодно. Польза командира средняя.
Полководец рисует стрелку на карте и выигрывает войну, не выходя из штаба. Полководец в окопе — безумие. Польза полководца огромна.
Ян Хацкевич. Приуныл, но сделал
Я поступил на менеджмент в Новосибирский технический университет. Конкурс был высокий. Я думал, что это перспективно и на меня будет высокий спрос. Но нет, там не было классно. Это был типичный факультет менеджмента в техническом вузе.
В России появился Групон. Он сильно рос и на него все смотрели. И я туда пришёл и сказал: «Возьмите меня работать». Хотел быть продажником, но на собеседовании мне сказали, что есть вакансия сити‑аналитика. Это человек, который помогает продажникам отчётами. Формируется список компаний для прозвона, а продажнику нужно их прозвонить и отчитаться. Это была странная позиция и, естественно, я согласился. Неизвестное и загадочное всегда интереснее, чем понятное и банальное.
Ян Хацкевич — руководитель продукта в соцсети автомобилистов «Драйв». Из его интервью видно, что он пошёл по пути «полководца». Текст сокращён.
Кто студент
После учёбы Ян отправился работать «солдатом» в компанию
Я слетал в Новосиб и там мне позвонил главный директор Сибирского региона в Групоне. Предложил остаться работать там, потому что у него была идея построить большой офис. Я остался на пару месяцев и помогал команде во всех городах за Уралом. Я сделал то же самое, что и в Москве. Сложнее было насадить стандарты, но я справился за пару месяцев.
Мне снова стало скучно, потому что у меня была помощница. Она всё делала, и делала лучше меня. Не осталось сложных проблем, которых нужно было решить. К этому времени я давно думал о своём бизнесе. Это были планы эвакуации [при пожаре].
Человеку с душой полководца некомфортно оставаться солдатом. В компании Ян организовал работу и делегировал полномочия, но упёрся в потолок — не увидел перспективы дальнейшего роста
У меня всё быстро начало складываться. В начале лета я запустил сайт и настроил Директ. Понял, что всё не так сложно, как я себе представлял.
Но на рынке стало больше компаний, и они использовали сольвентную печать. Соответственно они могли снижать цены. Конкуренция выросла. Заказ в Директе стал обходиться дорого и не всегда окупался. И всё так за полтора года хлопнулось. Сначала пришлось отказаться от фрилансеров и от девочки. Потом и вовсе всё закрыть, потому что каждый заказ приносил только убыток.
Дальше я приуныл со всей силы и в какой‑то момент получил письмо рассылки Мегаплана, в котором Макс Ильяхов рассказывал про Школу редакторов. Мне понравилась эта идея. Я подумал, что довольно клёво зайти в дизайн через редактуру. В этом унынии я вдруг почувствовал интерес и зачатки куража.
Ян организовал собственный бизнес. Сначала всё было хорошо
Но потом дела пошли не очень. Бизнес закрылся, а Ян решил свернуть на дорогу магов — пошёл учиться в Школу редакторов бюро
На защите диплома подкатили ребята из Сбертеха. Они вообще пришли на защиту дизайнеров, но им понравился мой проект. После защиты предложили пойти к ним — нужен был копирайтер на внутренние проекты.
И тут мне пишет Коля Товеровский и рассказывает про Драйв. Это большая площадка про авто и у них есть проблема. Там есть бизнес‑аккаунты и на этих бизнесах они зарабатывали намного меньше, чем предполагалась. Коля предложил мне заняться ими. Это звучало загадочно и интересно.
В школе Ян приобрёл навыки редактуры и получил билет в профессию, но затем вернулся в полководцы — выбрал работу, где нужно руководить
Я определяю, куда будет развиваться продукт в плане разработки и планирую новые задачи. Я координирую работу команды и раздаю зоны ответственности.
Теперь Ян руководитель продукта в компании.
У полководца всегда много второстепенных навыков разной силы, он использует их, чтобы усилить основные — лидерство и делегирование
Ян Хацкевич — руководитель продукта в соцсети автомобилистов «Драйв». Из его интервью видно, что он пошёл по пути «полководца». Текст сокращён.
Кто студент
Ян Хацкевич. Приуныл, но сделал
Я поступил на менеджмент в Новосибирский технический университет. Конкурс был высокий. Я думал, что это перспективно и на меня будет высокий спрос. Но нет, там не было классно. Это был типичный факультет менеджмента в техническом вузе.
В России появился Групон. Он сильно рос и на него все смотрели. И я туда пришёл и сказал: «Возьмите меня работать». Хотел быть продажником, но на собеседовании мне сказали, что есть вакансия сити‑аналитика. Это человек, который помогает продажникам отчётами. Формируется список компаний для прозвона, а продажнику нужно их прозвонить и отчитаться. Это была странная позиция и, естественно, я согласился. Неизвестное и загадочное всегда интереснее, чем понятное и банальное.
После учёбы Ян отправился работать «солдатом» в компанию
Я слетал в Новосиб и там мне позвонил главный директор Сибирского региона в Групоне. Предложил остаться работать там, потому что у него была идея построить большой офис. Я остался на пару месяцев и помогал команде во всех городах за Уралом. Я сделал то же самое, что и в Москве. Сложнее было насадить стандарты, но я справился за пару месяцев.
Мне снова стало скучно, потому что у меня была помощница. Она всё делала, и делала лучше меня. Не осталось сложных проблем, которых нужно было решить. К этому времени я давно думал о своём бизнесе. Это были планы эвакуации [при пожаре].
Человеку с душой полководца некомфортно оставаться солдатом. В компании Ян организовал работу и делегировал полномочия, но упёрся в потолок — не увидел перспективы дальнейшего роста
У меня всё быстро начало складываться. В начале лета я запустил сайт и настроил Директ. Понял, что всё не так сложно, как я себе представлял.
Но на рынке стало больше компаний, и они использовали сольвентную печать. Соответственно они могли снижать цены. Конкуренция выросла. Заказ в Директе стал обходиться дорого и не всегда окупался. И всё так за полтора года хлопнулось. Сначала пришлось отказаться от фрилансеров и от девочки. Потом и вовсе всё закрыть, потому что каждый заказ приносил только убыток.
Дальше я приуныл со всей силы и в какой‑то момент получил письмо рассылки Мегаплана, в котором Макс Ильяхов рассказывал про Школу редакторов. Мне понравилась эта идея. Я подумал, что довольно клёво зайти в дизайн через редактуру. В этом унынии я вдруг почувствовал интерес и зачатки куража.
Ян организовал собственный бизнес. Сначала всё было хорошо
Но потом дела пошли не очень. Бизнес закрылся, а Ян решил свернуть на дорогу магов — пошёл учиться в Школу редакторов бюро
На защите диплома подкатили ребята из Сбертеха. Они вообще пришли на защиту дизайнеров, но им понравился мой проект. После защиты предложили пойти к ним — нужен был копирайтер на внутренние проекты.
И тут мне пишет Коля Товеровский и рассказывает про Драйв. Это большая площадка про авто и у них есть проблема. Там есть бизнес‑аккаунты и на этих бизнесах они зарабатывали намного меньше, чем предполагалась. Коля предложил мне заняться ими. Это звучало загадочно и интересно.
В школе Ян приобрёл навыки редактуры и получил билет в профессию, но затем вернулся в полководцы — выбрал работу, где нужно руководить
Я определяю, куда будет развиваться продукт в плане разработки и планирую новые задачи. Я координирую работу команды и раздаю зоны ответственности.
Теперь Ян руководитель продукта в компании.
У полководца всегда много второстепенных навыков разной силы, он использует их, чтобы усилить основные — лидерство и делегирование
Маг
«Маги» идут путём бесконечного совершенствования только своих специальных умений — полируют их годами, закрывшись от внешнего мира. Иногда они могут выиграть «войну», просто пошевелив пальцем.
Маг
«Маги» идут путём бесконечного совершенствования только своих специальных умений — полируют их годами, закрывшись от внешнего мира. Иногда они могут выиграть «войну», просто пошевелив пальцем.
Покрас Лампас. От первого лица
Меня зовут Арсений, мой творческий псевдоним — Покрас Лампас. Мне двадцать три года. Я родился и вырос в подмосковном городе Королёве. Первый раз я взял в руки баллончик [с краской] ещё в школе, примерно в 2005 году.
Покрас Лампас — уличный художник‑каллиграф. В его интервью виден путь настоящего «мага». Текст сокращён.
Ультрамарин
В колледже я учился на экономиста, но через год бросил, закончил школу и поступил на специалиста по рекламе. Институт я тоже бросил на пятом курсе и не жалею об этом. Я считаю, что людям творческих профессий диплом не нужен: на работу их берут по портфолио.
Магу скучно всё, что не связано с делом его жизни
Я — самоучка. Даже свои первые готические алфавиты я писал из головы: никаких академических правил вроде «высота буквы равняется n ширин пера» и прочего. Ещё с граффити‑времён для меня было ценнее всего получить оригинальный стиль, поэтому я старался оградить себя от лишнего влияния даже в обучении каллиграфии. Я ездил в электричке с учёбы и писал прямо в дороге, стараясь не испачкать окружающих тушью или маркером.
Главное для мага — совершенствование. Он стремится постоянно заниматься любимым делом и постоянно превосходить себя
Мой основной принцип работы — постоянная импровизация, а потом подробный анализ результата и запоминание интересных моментов. Таким образом, я могу написать сто раз одно и то же слово по‑разному, а потом весь этот опыт применить для создания оригинальной шрифтовой композиции. Смысл в том, что эскиз, набросок, разлиновка и так далее формируют невидимую планку, границу в творчестве. С таким подходом можно научиться идеально писать фрактуру или ротунду, но практически нереально сгенерировать тот необычный образ, который ты даже сам до конца не представляешь.
Невозможно представить, что маг поручит своё дело кому‑то. Он — художник и сделать свою работу может только сам
Я всегда придерживался мнения, что нельзя быть профессионалом во всем, тем более в моём возрасте. Поэтому основной упор всегда был на шрифты. Буквы дают огромный простор для творчества, так как, помимо каллиграфии, есть летеринг, типографика, множество различных инструментов, техник, и стилистик. Со шрифтами можно связать и знания из области графического дизайна, вёрстки, всевозможные программы, прикладные материалы, мурализм, различные эксперименты. Так что я стараюсь не ограничиваться плоскостью разлинованного листа.
Магу комфортно в своей узкой области. Он копает в глубину, а не в ширину
Мне нравится проводить выступления и мастер‑классы. В первую очередь, обучение требует систематизации накопленных знаний. Таким образом я всегда открываю для себя в своих же работах определённые тезисы, принципы и приёмы. Во‑вторых, я рад, что продвигаю каллиграфию как культуру в России. Это позволяет мне, помимо основ написания букв, делиться своим опытом работы с клиентами, помогать не совершать мои ошибки и передавать моё отношение к творческому развитию в целом.
Маг обучает других своему мастерству и растит учеников
Мой основной источник дохода, конечно, коммерческие заказы. Многие работы, которые я делаю на продажу, во время создания становятся родными, и продавать их не хочется, особенно если есть альтернативные методы заработка.
Зарабатывает маг, продавая собственноручно изготовленные работы. Они уникальны и дороги
Планы на ближайшее будущее — много работать. Конкретных планов очень много, желаний ещё больше. В творчестве планки у меня нет. Всегда есть куда расти, и это очень важно понимать на любой стадии развития, по крайней мере для меня. А так как жизнь и творчество у меня очень тесно переплетены, хотелось бы просто иметь возможность гармонично развиваться и хоть немного отдыхать. А то пока совсем не хватает на всё времени.
Маг всегда стремится к развитию. Его основная цель — стать ещё более крутым магом
Покрас Лампас — уличный художник‑каллиграф. В его интервью виден путь настоящего «мага». Текст сокращён.
Ультрамарин
Покрас Лампас. От первого лица
Меня зовут Арсений, мой творческий псевдоним — Покрас Лампас. Мне двадцать три года. Я родился и вырос в подмосковном городе Королёве. Первый раз я взял в руки баллончик [с краской] ещё в школе, примерно в 2005 году.
В колледже я учился на экономиста, но через год бросил, закончил школу и поступил на специалиста по рекламе. Институт я тоже бросил на пятом курсе и не жалею об этом. Я считаю, что людям творческих профессий диплом не нужен: на работу их берут по портфолио.
Магу скучно всё, что не связано с делом его жизни
Я — самоучка. Даже свои первые готические алфавиты я писал из головы: никаких академических правил вроде «высота буквы равняется n ширин пера» и прочего. Ещё с граффити‑времён для меня было ценнее всего получить оригинальный стиль, поэтому я старался оградить себя от лишнего влияния даже в обучении каллиграфии. Я ездил в электричке с учёбы и писал прямо в дороге, стараясь не испачкать окружающих тушью или маркером.
Главное для мага — совершенствование. Он стремится постоянно заниматься любимым делом и постоянно превосходить себя
Мой основной принцип работы — постоянная импровизация, а потом подробный анализ результата и запоминание интересных моментов. Таким образом, я могу написать сто раз одно и то же слово по‑разному, а потом весь этот опыт применить для создания оригинальной шрифтовой композиции. Смысл в том, что эскиз, набросок, разлиновка и так далее формируют невидимую планку, границу в творчестве. С таким подходом можно научиться идеально писать фрактуру или ротунду, но практически нереально сгенерировать тот необычный образ, который ты даже сам до конца не представляешь.
Невозможно представить, что маг поручит своё дело кому‑то. Он — художник и сделать свою работу может только сам
Я всегда придерживался мнения, что нельзя быть профессионалом во всем, тем более в моём возрасте. Поэтому основной упор всегда был на шрифты. Буквы дают огромный простор для творчества, так как, помимо каллиграфии, есть летеринг, типографика, множество различных инструментов, техник, и стилистик. Со шрифтами можно связать и знания из области графического дизайна, вёрстки, всевозможные программы, прикладные материалы, мурализм, различные эксперименты. Так что я стараюсь не ограничиваться плоскостью разлинованного листа.
Магу комфортно в своей узкой области. Он копает в глубину, а не в ширину
Мне нравится проводить выступления и мастер‑классы. В первую очередь, обучение требует систематизации накопленных знаний. Таким образом я всегда открываю для себя в своих же работах определённые тезисы, принципы и приёмы. Во‑вторых, я рад, что продвигаю каллиграфию как культуру в России. Это позволяет мне, помимо основ написания букв, делиться своим опытом работы с клиентами, помогать не совершать мои ошибки и передавать моё отношение к творческому развитию в целом.
Маг обучает других своему мастерству и растит учеников
Мой основной источник дохода, конечно, коммерческие заказы. Многие работы, которые я делаю на продажу, во время создания становятся родными, и продавать их не хочется, особенно если есть альтернативные методы заработка.
Зарабатывает маг, продавая собственноручно изготовленные работы. Они уникальны и дороги
Планы на ближайшее будущее — много работать. Конкретных планов очень много, желаний ещё больше. В творчестве планки у меня нет. Всегда есть куда расти, и это очень важно понимать на любой стадии развития, по крайней мере для меня. А так как жизнь и творчество у меня очень тесно переплетены, хотелось бы просто иметь возможность гармонично развиваться и хоть немного отдыхать. А то пока совсем не хватает на всё времени.
Маг всегда стремится к развитию. Его основная цель — стать ещё более крутым магом
Магов подстерегает опасность. В бесконечном совершенствовании они могут забыть о пользе своей работы. Так случилось с фехтовальщиком времён феодальной Японии Миямото Мусаси, который в конце жизни превратился в отшельника.
Из предисловия к «Книге пяти колец»
Последнюю часть жизни Мусаси проводит вдали от общества, посвятив себя поискам просветления на Пути меча. Озабоченный лишь совершенствованием своего мастерства, мастер боя живёт в совершенно нечеловеческих условиях, мокрый от дождей, продуваемый ветром, не причёсываясь, не глядя на женщин, не занимаясь ничем, кроме оттачивания боевого искусства. Говорят, он в то время никогда не принимал ванны, чтобы не быть застигнутым врасплох без оружия, и приобрёл дикий и жутковатый вид.
Магов подстерегает опасность. В бесконечном совершенствовании они могут забыть о пользе своей работы. Так случилось с фехтовальщиком времён феодальной Японии Миямото Мусаси, который в конце жизни превратился в отшельника.
Последнюю часть жизни Мусаси проводит вдали от общества, посвятив себя поискам просветления на Пути меча. Озабоченный лишь совершенствованием своего мастерства, мастер боя живёт в совершенно нечеловеческих условиях, мокрый от дождей, продуваемый ветром, не причёсываясь, не глядя на женщин, не занимаясь ничем, кроме оттачивания боевого искусства. Говорят, он в то время никогда не принимал ванны, чтобы не быть застигнутым врасплох без оружия, и приобрёл дикий и жутковатый вид.
Из предисловия к «Книге пяти колец»
Несмотря на свою крутость, маг уязвим. Он полезен, только если его навык подходит к задаче. Развитие технологий может в один момент сделать мага бесполезным, как случилось когда‑то с луддитами.
Полководцы — трудяги, они непрерывно растут профессионально, берут на себя больше ответственности и меньше работают руками. Выигрывание «войн» для них рутина, без дела они никогда не сидят. Полководец универсален, но без магов не достигнет отличных результатов.
Несмотря на свою крутость, маг уязвим. Он полезен, только если его навык подходит к задаче. Развитие технологий может в один момент сделать мага бесполезным, как случилось когда‑то с луддитами.
Полководцы — трудяги, они непрерывно растут профессионально, берут на себя больше ответственности и меньше работают руками. Выигрывание «войн» для них рутина, без дела они никогда не сидят. Полководец универсален, но без магов не достигнет отличных результатов.
Гора и карта знаний
Профессиональный путь имеет вертикальную ориентацию. Чтобы постоянно двигаться вверх, профессионал должен:
изучать, осваивать и рационализировать своё дело, штурмовать гору знаний;
запускать в жизнь рабочие проекты, а не музейные экспонаты;
выращивать учеников и преемников.
Интуиция часто помогает найти решение и даже спасти проект. Но путь к интуитивному решению невозможно повторить, поэтому от него мало прока для профессионального опыта и дисциплины. Другое дело рациональные знания — им можно научиться и научить. Скажем, дизайнер, получивший знание, сильнее дизайнера, наткнувшегося на решение в подсознании.
Гора и карта знаний
Профессиональный путь имеет вертикальную ориентацию. Чтобы постоянно двигаться вверх, профессионал должен:
изучать, осваивать и рационализировать своё дело, штурмовать гору знаний;
запускать в жизнь рабочие проекты, а не музейные экспонаты;
выращивать учеников и преемников.
Интуиция часто помогает найти решение и даже спасти проект. Но путь к интуитивному решению невозможно повторить, поэтому от него мало прока для профессионального опыта и дисциплины. Другое дело рациональные знания — им можно научиться и научить. Скажем, дизайнер, получивший знание, сильнее дизайнера, наткнувшегося на решение в подсознании.
В 2012 году в Дизайн‑бюро Артёма Горбунова ввели систему «горы знаний», рассмотрим её в качестве примера организации профессионального роста сотрудников компании.
Без жизненных проектов любые находки дизайнера останутся гипотезами. Поэтому проектная система бюро направлена на производство и дедлайны.
Бюрошники ценят свои знания и не хотят похоронить их вместе с собой. Ученики — единственный способ передать практическую систему дизайна. Самый талантливый дизайнер без учеников в лучшем случае вдохновит других новой формой или идеей, но его ход мысли, дисциплина, система поиска решения задач останутся при нём. И самое главное — дизайнер без учеников и помощников сам не перейдёт на следующий уровень профессии, ограничит свою плодотворную карьеру годами молодости. Когда силы кончатся, он уйдёт в неизвестность.
Гора знаний, которую штурмуют бюрошники, визуализирована. Каждый бюрошник получает статус, соответствующий его знаниям, и наставника — шефа. Каждый статус предъявляет требования к умениям дизайнера и его роли в бюро. От каждого ждут ежегодного прогресса.
Кто не карабкается вверх, сползает вниз
В 2012 году в Дизайн‑бюро Артёма Горбунова ввели систему «горы знаний», рассмотрим её в качестве примера организации профессионального роста сотрудников компании.
Без жизненных проектов любые находки дизайнера останутся гипотезами. Поэтому проектная система бюро направлена на производство и дедлайны.
Бюрошники ценят свои знания и не хотят похоронить их вместе с собой. Ученики — единственный способ передать практическую систему дизайна. Самый талантливый дизайнер без учеников в лучшем случае вдохновит других новой формой или идеей, но его ход мысли, дисциплина, система поиска решения задач останутся при нём. И самое главное — дизайнер без учеников и помощников сам не перейдёт на следующий уровень профессии, ограничит свою плодотворную карьеру годами молодости. Когда силы кончатся, он уйдёт в неизвестность.
Гора знаний, которую штурмуют бюрошники, визуализирована. Каждый бюрошник получает статус, соответствующий его знаниям, и наставника — шефа. Каждый статус предъявляет требования к умениям дизайнера и его роли в бюро. От каждого ждут ежегодного прогресса.
Кто не карабкается вверх, сползает вниз
Иллюзия альпиниста
Система уровней страхует профессионала от «иллюзии альпиниста». Иногда альпинисту кажется, что вершина почти покорена, и он заранее сдаётся, не догадываясь, что это всего лишь пик, скрывающий настоящую вершину горы. Бюрошные дизайнеры знают, какой путь они прошли и что им предстоит дальше.
Иллюзия альпиниста
Система уровней страхует профессионала от «иллюзии альпиниста». Иногда альпинисту кажется, что вершина почти покорена, и он заранее сдаётся, не догадываясь, что это всего лишь пик, скрывающий настоящую вершину горы. Бюрошные дизайнеры знают, какой путь они прошли и что им предстоит дальше.
Принцип следующего часа
Когда одиннадцать часов, на самом деле идёт двенадцатый. Когда бюрошник получает статус, он уже умеет всё, что для этого необходимо, и начинает соответствовать следующему статусу.
Принцип следующего часа
Когда одиннадцать часов, на самом деле идёт двенадцатый. Когда бюрошник получает статус, он уже умеет всё, что для этого необходимо, и начинает соответствовать следующему статусу.
Бюрошники растут, проходя через заранее известные уровни:
Стажёр
Новичок в бюро — это хороший дизайнер «из интернетов». Хотя бы чем‑то удивил арт‑директора в портфолио или тестовом задании. Читал самое главное: Раскина, Тафти, Кемпа, слышал о законе Фиттса — иначе отправляем на дочитку. Выказывает турбонапор с самого начала: десять раз переделывает тестовое и рабочее задание, упёрт с первых задач.
Первый навык, которому обучается — принцип
Дизайнер
Боевая единица бюро, спецназовец. Самостоятельно ищет или запрашивает у клиента необходимую информацию. Читал всё, знает всё, не меньше. Не бывает дизайнера‑бюрошника, который не прочитал Тафти, Харровера или тем более Раскина. Владеет идеологией полезного действия, мира клиента, переговоров, триза, работоспособного дизайна.
Базовое практическое умение — вёрстка. Это основной рабочий инструмент. Достаточно уметь скомпоновать макет, сверстать, нарисовать кнопку или тень в духе мейнстрима. Приветствуются дополнительные умения: иконки, каллиграфия, гравюры, техдизайн, ретушь.
Участвует во всех встречах с клиентом, в теме полезного действия и сроков проекта, сам решает небольшие вопросы с разработчиками и клиентом. Имеет хотя бы один личный проект: блог, канал, сайт, сообщество, продукт.
Ведущий дизайнер
Командир отряда спецназовцев. Олицетворяет бюро в глазах клиента, от продажи до запуска. Разруливает все отношения с клиентом, отвечает за них. Знает всё о сроках, пишет предложения клиентам, планирует итерации, управляет проектом. Решает задачи — проектирует и создаёт реальный продукт. Отвечает за полезное действие, срок и качество. Отвечает в продукте за каждую кнопку и запятую. Работает с исполнителями клиента, дрючит их, воспитывает их, растит.
Флексит. Выбирает и контролирует исполнителей в бюро, делегирует задачи. Имеет личные проекты, блог, канал, ведёт рубрику в Советах.
Арт‑директор
Волшебник. Не знает о сроках — только если ведущий дизайнер напомнит. Никогда не фигачит проекты своими руками. Всегда знает дорогу, миссию, полезное действие. Конечный, но не главный контролёр качества. Главный — ведущий дизайнер. Помогает выбрать стиль, эстетику, правильный жанр, усилить эмоции и впечатления. Направлятель из тупика в задачах, даёт подсказку. Не смиряется с говном, всегда давит против сроков и по сути — против ведущего дизайнера.
Идеолог, учитель, ведёт курсы и семинары, пишет книги, открывает новые области знаний и направления развития. Запускает личные и бюрошные проекты, блоги, каналы, курсы, семинары, книги.
Бюрошники растут, проходя через заранее известные уровни:
Стажёр
Новичок в бюро — это хороший дизайнер «из интернетов». Хотя бы чем‑то удивил арт‑директора в портфолио или тестовом задании. Читал самое главное: Раскина, Тафти, Кемпа, слышал о законе Фиттса — иначе отправляем на дочитку. Выказывает турбонапор с самого начала: десять раз переделывает тестовое и рабочее задание, упёрт с первых задач.
Первый навык, которому обучается — принцип
Дизайнер
Боевая единица бюро, спецназовец. Самостоятельно ищет или запрашивает у клиента необходимую информацию. Читал всё, знает всё, не меньше. Не бывает дизайнера‑бюрошника, который не прочитал Тафти, Харровера или тем более Раскина. Владеет идеологией полезного действия, мира клиента, переговоров, триза, работоспособного дизайна.
Базовое практическое умение — вёрстка. Это основной рабочий инструмент. Достаточно уметь скомпоновать макет, сверстать, нарисовать кнопку или тень в духе мейнстрима. Приветствуются дополнительные умения: иконки, каллиграфия, гравюры, техдизайн, ретушь.
Участвует во всех встречах с клиентом, в теме полезного действия и сроков проекта, сам решает небольшие вопросы с разработчиками и клиентом. Имеет хотя бы один личный проект: блог, канал, сайт, сообщество, продукт.
Ведущий дизайнер
Командир отряда спецназовцев. Олицетворяет бюро в глазах клиента, от продажи до запуска. Разруливает все отношения с клиентом, отвечает за них. Знает всё о сроках, пишет предложения клиентам, планирует итерации, управляет проектом. Решает задачи — проектирует и создаёт реальный продукт. Отвечает за полезное действие, срок и качество. Отвечает в продукте за каждую кнопку и запятую. Работает с исполнителями клиента, дрючит их, воспитывает их, растит.
Флексит. Выбирает и контролирует исполнителей в бюро, делегирует задачи. Имеет личные проекты, блог, канал, ведёт рубрику в Советах.
Арт‑директор
Волшебник. Не знает о сроках — только если ведущий дизайнер напомнит. Никогда не фигачит проекты своими руками. Всегда знает дорогу, миссию, полезное действие. Конечный, но не главный контролёр качества. Главный — ведущий дизайнер. Помогает выбрать стиль, эстетику, правильный жанр, усилить эмоции и впечатления. Направлятель из тупика в задачах, даёт подсказку. Не смиряется с говном, всегда давит против сроков и по сути — против ведущего дизайнера.
Идеолог, учитель, ведёт курсы и семинары, пишет книги, открывает новые области знаний и направления развития. Запускает личные и бюрошные проекты, блоги, каналы, курсы, семинары, книги.
Осьминожка навыков
Личный рост — это проект. В проекте сложно без понимания задачи и плана. Обычный план составлять скучно, поэтому представим себя в виде осьминожки навыков, чтобы понять, куда расти.
У осьминожки навыков есть голова и ножки‑навыки. Скажем, у начинающего дизайнера может быть одна небольшая ножка — ретушь фотографий.
Чем длиннее ножка, тем мощнее навык. Специалист с сильной ножкой хорошо ей владеет и будет незаменим в решении прикладных задач — создание фотореалистичных иллюстраций, рисование гравюрных иконок, программирование на Питоне.
Большая голова у осьминожки символизирует не умище, а кругозор. Чем крупнее голова, тем больше ножек может развить осьминожка. Больше ножек — больше навыков.
C помощью ножек можно управлять другими осьминожками, схватив их за голову. Осьминожка с большим количеством ножек может стать неплохим «полководцем», делегируя и наращивая свои навыки за счёт других.
Осьминожка навыков
Личный рост — это проект. В проекте сложно без понимания задачи и плана. Обычный план составлять скучно, поэтому представим себя в виде осьминожки навыков, чтобы понять, куда расти.
У осьминожки навыков есть голова и ножки‑навыки. Скажем, у начинающего дизайнера может быть одна небольшая ножка — ретушь фотографий.
Чем длиннее ножка, тем мощнее навык. Специалист с сильной ножкой хорошо ей владеет и будет незаменим в решении прикладных задач — создание фотореалистичных иллюстраций, рисование гравюрных иконок, программирование на Питоне.
Большая голова у осьминожки символизирует не умище, а кругозор. Чем крупнее голова, тем больше ножек может развить осьминожка. Больше ножек — больше навыков.
C помощью ножек можно управлять другими осьминожками, схватив их за голову. Осьминожка с большим количеством ножек может стать неплохим «полководцем», делегируя и наращивая свои навыки за счёт других.
В осьминожку записывают навыки, которые влияют на профессиональный результат.
Дизайнер, редактор, руководитель
Дизайнер
Редактор
Руководитель
В осьминожку записывают навыки, которые влияют на профессиональный результат.
Вы вообще не знаете, что навык существует. На практике изображать ножки нулевой длины нет смысла. Например, ассенизатор никогда не слышал о дойке ядовитых змей
Навыка нет. Вы представляете, что такой навык в принципе существует, но ничего в этой области не понимаете. Например, бухгалтер ничего не понимает в системном администрировании, но каждый день здоровается с сисадмином
Плохо. Вы не разбираетесь в теме, но пытаетесь что‑то делать. До двойки можно вырасти за несколько недель. На этом уровне практиковать навык опасно — наломаете дров. Например, инфобизнесмен прочитал книгу «Фотошоп для чайников» и открыл дизайн‑школу на Ютубе
Посредственно. Вы понимаете базовые принципы и можете решить несложную задачу. Вырастить навык до тройки стоит месяцев. Например, у обычного человека большинство навыков на троечку — готовка, зарядка, воспитание детей. Результаты соответствующие
Хорошо. Этот навык — ваш хлеб. Вы специалист, вас уважают, вы этим зарабатываете. Чтобы вырастить навык до четвёрки, придётся поработать лет десять. Например, ведущий дизайнер руководит разработкой продуктов и услуг для клиентов
Великолепно. Вы чемпион. Чтобы вырастить навык до пятёрки, может понадобиться вся жизнь. Зато потом этим навыком вы свернёте горы. Например, арт‑директор делает модельера известным на весь мир одной рекламной кампанией
Длина ножек осьминожки измеряется в баллах от 0 до 5. Чем выше балл, тем больше развит навык.
Выбирая ножки для роста, помните: с каждым новым уровнем для роста требуется всё больше времени и сил, основные сложности начинаются в районе 3,5.
0
1
2
3
4
5
Длина ножек осьминожки измеряется в баллах от 0 до 5. Чем выше балл, тем больше развит навык.
Выбирая ножки для роста, помните: с каждым новым уровнем для роста требуется всё больше времени и сил, основные сложности начинаются в районе 3,5.
Вы вообще не знаете, что навык существует. На практике изображать ножки нулевой длины нет смысла. Например, ассенизатор никогда не слышал о дойке ядовитых змей
Навыка нет. Вы представляете, что такой навык в принципе существует, но ничего в этой области не понимаете. Например, бухгалтер ничего не понимает в системном администрировании, но каждый день здоровается с сисадмином
Плохо. Вы не разбираетесь в теме, но пытаетесь что‑то делать. До двойки можно вырасти за несколько недель. На этом уровне практиковать навык опасно — наломаете дров. Например, инфобизнесмен прочитал книгу «Фотошоп для чайников» и открыл дизайн‑школу на Ютубе
Посредственно. Вы понимаете базовые принципы и можете решить несложную задачу. Вырастить навык до тройки стоит месяцев. Например, у обычного человека большинство навыков на троечку — готовка, зарядка, воспитание детей. Результаты соответствующие
Хорошо. Этот навык — ваш хлеб. Вы специалист, вас уважают, вы этим зарабатываете. Чтобы вырастить навык до четвёрки, придётся поработать лет десять. Например, ведущий дизайнер руководит разработкой продуктов и услуг для клиентов
Великолепно. Вы чемпион. Чтобы вырастить навык до пятёрки, может понадобиться вся жизнь. Зато потом этим навыком вы свернёте горы. Например, арт‑директор делает модельера известным на весь мир одной рекламной кампанией
Студенты Школ бюро рисуют свою осьминожку в качестве домашнего задания, поэтому каждый год на свет появляется несколько десятков новых дизайнов.
736 осьминожек студентов в 2014—2018. Школа бюро
Студенты Школ бюро рисуют свою осьминожку в качестве домашнего задания, поэтому каждый год на свет появляется несколько десятков новых дизайнов.
736 осьминожек студентов в 2014—2018. Школа бюро
Шефство
Расти в профессии трудно. Трудно выбрать направление. Трудно придумать, как двигаться в этом направлении. Трудно дисциплинировать себя, чтобы работать на рост. Помощь не помешает.
Чтобы расти эффективно, найдите наставника, который направит, поможет составить план роста и не даст его провалить. Такой наставник — «шеф».
Шеф — не покровитель. Если у подшефного возникает проблема, шеф подсказывает, как её решить, но не решает её сам.
Сложнее всего найти шефа, когда вы на верхних уровнях горы знаний. Если шефа найти не удаётся, в крайнем случае, можно сыграть роль шефа для самого себя, переключаясь то в режим наставника, то в режим ученика.
Шефство
Расти в профессии трудно. Трудно выбрать направление. Трудно придумать, как двигаться в этом направлении. Трудно дисциплинировать себя, чтобы работать на рост. Помощь не помешает.
Чтобы расти эффективно, найдите наставника, который направит, поможет составить план роста и не даст его провалить. Такой наставник — «шеф».
Шеф — не покровитель. Если у подшефного возникает проблема, шеф подсказывает, как её решить, но не решает её сам.
Сложнее всего найти шефа, когда вы на верхних уровнях горы знаний. Если шефа найти не удаётся, в крайнем случае, можно сыграть роль шефа для самого себя, переключаясь то в режим наставника, то в режим ученика.
Бюро назначает шефа всем сотрудникам и всем студентам третьей ступени Школы бюро. Шеф помогает сформировать план роста для текущей ступени горы знаний подшефного. Затем обсуждает прогресс выполнения плана, возникшие сложности, подкидывает интересные задачи. Подшефный сам договаривается с шефом о встречах и их регулярности.
Пример плана роста дизайнера
Октябрь, задачи
Прочитать The Visual Display of Quantitative Information.
Самостоятельно провести первую встречу с клиентом.
Рассортировать замечания клиента
по алгоритму согласования.Самостоятельно обсудить реализацию с разработчиками.
Октябрь, итоги. Прогресс — 75%
✓ Прочитать The Visual Display of Quantitative Information.
✓ Самостоятельно провести первую встречу с клиентом.
𐄂 Рассортировать замечания клиента
по алгоритму согласования.✓ Самостоятельно обсудить реализацию с разработчиками.
✓ Рисовать по иконке в день в течение месяца.
Октябрь, задачи
Прочитать The Visual Display of Quantitative Information.
Самостоятельно провести первую встречу с клиентом.
Рассортировать замечания клиента
по алгоритму согласования.Самостоятельно обсудить реализацию с разработчиками.
Октябрь, итоги. Прогресс — 75%
✓ Прочитать The Visual Display of Quantitative Information.
✓ Самостоятельно провести первую встречу с клиентом.
𐄂 Рассортировать замечания клиента
по алгоритму согласования.✓ Самостоятельно обсудить реализацию с разработчиками.
✓ Рисовать по иконке в день в течение месяца.
Бюро назначает шефа всем сотрудникам и всем студентам третьей ступени Школы бюро. Шеф помогает сформировать план роста для текущей ступени горы знаний подшефного. Затем обсуждает прогресс выполнения плана, возникшие сложности, подкидывает интересные задачи. Подшефный сам договаривается с шефом о встречах и их регулярности.
Пример плана роста дизайнера
— Ага, с Михал Иванычем
— Ага, с Михал Иванычем
Самоубийство
В этой главе приведена запись в «Живом журнале» автора, сделанная в 2013 году.
Я часто думаю о самоубийстве.
Самоубийство ведь не только физическое бывает, хотя и о нём я думал не раз. Уволиться с работы, потому что тяжело, или развестись с женой, потому что за••••ся, — тоже самоубийство. Ты своими руками убиваешь работу или семью.
Бросить проект, уйти из института, забить на тренировки, перестать ходить на занятия — это всё формы самоубийства.
Но каждый раз, размышляя о самоубийстве, я прихожу к мысли, что самоубийство — это самое тупое, трусливое и позорное, что я могу сделать, потому что самоубийство избавляет от проблемы лично меня, но не решает её. Наоборот, проблема усугубляется и перекладывается на плечи других. Причём эти другие на меня рассчитывают и верят мне.
То есть самоубийство — это когда ты съ•••ваешь, вывалив самосвал говна на тех, кто надеялся на тебя. Так поступают только самые конченные г•••••ы.
В этом месте рассуждений я обычно вспоминаю историю матери, которая осталась одна с тремя детьми, и, не выдержав жопы, которая началась со всех сторон, просто спрыгнула с крыши. Стоит говорить о том, как кайфанули после этого её дети?
Поэтому любые самоубийцы — п••••••ы.
Только, пожалуйста, обратите внимание, что само по себе увольнение или развод — это не самоубийство. Вполне можно осознанно решить, что работа тебе не подходит, и что ты хочешь найти работу лучше. Это просто смена работы. Обычно в таких ситуациях ты всё доделываешь и, сохранив приятельские отношения с начальником, уходишь.
Да и с физическим самоубийством можно представить пример, когда оно будет самоубийством лишь формально. Например, тебя через десять минут будут пытать и убьют, а у тебя за щекой капсула с цианистым калием. Раскусить её будет вполне рациональным решением. Раскусывать, кстати, стоит на девятой минуте, а не на первой, потому что на восьмой могут прискакать свои и тебя спасти.
И что же делать, если ты на грани? Если всё против тебя, вокруг одни уроды, тебя не понимают, не любят, бьют, орут, матерятся?
Во‑первых, перечитать этот пост. Во‑вторых, с••а, терпеть. А в‑третьих, б•••ь, думать и действовать.
Осталась одна с детьми и нет денег? Терпи, с••а, думай и действуй. Детей срочно пристраивай в садик; со старшим проведи работу, что халява кончилась и теперь он за главного, пусть учится готовить; а сама е•••ь на трёх работах. И так далее. П••••ц с работой — думай, как разгрести. Достала жена — пойми почему и исправь.
В худшем случае результат будет такой же, как при самоубийстве. Ты действительно сдохнешь, тебя уволят, ты разведёшься с женой. Но ты хоть будешь знать, что ты сделал всё, что мог.
Кстати, самураев, которые чуть что любили зарезаться, я тоже плохо понимаю. Ну обосрался ты, ну принято у вас кончать с жизнью в этом случае, ну возьми меч и пойди в стан врага. Авось перед смертью зарежешь пару‑тройку супостатов. Хоть как‑то свой косяк искупишь.
Самоубийство
В этой главе приведена запись в «Живом журнале» автора, сделанная в 2013 году.
Я часто думаю о самоубийстве.
Самоубийство ведь не только физическое бывает, хотя и о нём я думал не раз. Уволиться с работы, потому что тяжело, или развестись с женой, потому что за••••ся, — тоже самоубийство. Ты своими руками убиваешь работу или семью.
Бросить проект, уйти из института, забить на тренировки, перестать ходить на занятия — это всё формы самоубийства.
Но каждый раз, размышляя о самоубийстве, я прихожу к мысли, что самоубийство — это самое тупое, трусливое и позорное, что я могу сделать, потому что самоубийство избавляет от проблемы лично меня, но не решает её. Наоборот, проблема усугубляется и перекладывается на плечи других. Причём эти другие на меня рассчитывают и верят мне.
То есть самоубийство — это когда ты съ•••ваешь, вывалив самосвал говна на тех, кто надеялся на тебя. Так поступают только самые конченные г•••••ы.
В этом месте рассуждений я обычно вспоминаю историю матери, которая осталась одна с тремя детьми, и, не выдержав жопы, которая началась со всех сторон, просто спрыгнула с крыши. Стоит говорить о том, как кайфанули после этого её дети?
Поэтому любые самоубийцы — п••••••ы.
Только, пожалуйста, обратите внимание, что само по себе увольнение или развод — это не самоубийство. Вполне можно осознанно решить, что работа тебе не подходит, и что ты хочешь найти работу лучше. Это просто смена работы. Обычно в таких ситуациях ты всё доделываешь и, сохранив приятельские отношения с начальником, уходишь.
Да и с физическим самоубийством можно представить пример, когда оно будет самоубийством лишь формально. Например, тебя через десять минут будут пытать и убьют, а у тебя за щекой капсула с цианистым калием. Раскусить её будет вполне рациональным решением. Раскусывать, кстати, стоит на девятой минуте, а не на первой, потому что на восьмой могут прискакать свои и тебя спасти.
И что же делать, если ты на грани? Если всё против тебя, вокруг одни уроды, тебя не понимают, не любят, бьют, орут, матерятся?
Во‑первых, перечитать этот пост. Во‑вторых, с••а, терпеть. А в‑третьих, б•••ь, думать и действовать.
Осталась одна с детьми и нет денег? Терпи, с••а, думай и действуй. Детей срочно пристраивай в садик; со старшим проведи работу, что халява кончилась и теперь он за главного, пусть учится готовить; а сама е•••ь на трёх работах. И так далее. П••••ц с работой — думай, как разгрести. Достала жена — пойми почему и исправь.
В худшем случае результат будет такой же, как при самоубийстве. Ты действительно сдохнешь, тебя уволят, ты разведёшься с женой. Но ты хоть будешь знать, что ты сделал всё, что мог.
Кстати, самураев, которые чуть что любили зарезаться, я тоже плохо понимаю. Ну обосрался ты, ну принято у вас кончать с жизнью в этом случае, ну возьми меч и пойди в стан врага. Авось перед смертью зарежешь пару‑тройку супостатов. Хоть как‑то свой косяк искупишь.
Но во вторник утром распространился слух, не на шутку встревоживший Харниша, газета сообщала, что, по достоверным сведениям, на заседании Правления компании Уорд Вэлли, которое состоится в ближайший четверг, вместо обычного объявления о размере дивидендов правление потребует дополнительного взноса. Харниш впервые за все время заподозрил неладное. Он с ужасом подумал, что, если слух подтвердится, он окажется банкротом. И ещё у него мелькнула мысль, что вся эта грандиозная биржевая операция была проделана на его деньги. Ни Даусет, ни Гугенхаммер, ни Леттон не рисковали ничем. Харниша охватил страх, правда, ненадолго, но всё же он успел очень живо вспомнить кирпичный завод Голдсуорти; приостановив все приказы о покупке акций, он бросился к телефону.
— Я же предупреждал вас, что подобные слухи будут распространяться, — сказал Джон Даусет. — В этом нет ни крупицы правды. Даю вам слово джентльмена.
Харнишу стало очень стыдно, что он поддался панике, и он с удвоенной энергией принялся за дело.
• • •
Но вот гром грянул: слухи оправдались, правление компании Уорд Вэлли предложило акционерам внести дополнительный взнос. Харнишу оставалось только сдаться. Он ещё раз проверил достоверность сообщения и прекратил борьбу.
В гостинице он прочёл экстренный выпуск, где сообщалось о самоубийстве молодого человека, новичка в биржевой игре, который, следуя примеру Харниша, играл на повышение.
— Чего ради он покончил с собой? — пробормотал про себя Харниш.
Харниш ещё долго просидел над коктейлями, оглядываясь на своё прошлое, заново переживая трудные годы, проведённые в суровом краю, где он ожесточённо дрался за свои одиннадцать миллионов. Гнев владел им с такой силой, что в нём вспыхнула жажда убийства и в уме замелькали безумные планы мести и кровавой расправы над предавшими его людьми. Вот что должен был сделать этот желторотый юнец, а не кончать самоубийством. Приставить им дуло к виску. Харниш отпер свой чемодан и достал увесистый кольт.
• • •
— Ах, дьявол, и ловко же вы тасуете карты, только попадись вам! Да вы не беспокойтесь, я не собираюсь спорить. Ваша была сдача, и вы обыграли меня, и тот не мужчина, кто хнычет при чужой сдаче. А теперь карты на столе, игра кончена, но… — Он быстро сунул руку в верхний карман и вытащил кольт. — Так вот, ваша сдача кончилась. Теперь сдавать буду я.
За этим последовало заседание, длившееся добрых три часа. Решающим доводом явился не столько
В романе Джека Лондона «Время‑не‑ждёт» главный герой Элам Харниш был обманут и потерял всё состояние. Он не сдался и вернул потерянное.
Джек Лондон. Время‑не‑ждёт, 1910. Текст сокращён
Но во вторник утром распространился слух, не на шутку встревоживший Харниша, газета сообщала, что, по достоверным сведениям, на заседании Правления компании Уорд Вэлли, которое состоится в ближайший четверг, вместо обычного объявления о размере дивидендов правление потребует дополнительного взноса. Харниш впервые за все время заподозрил неладное. Он с ужасом подумал, что, если слух подтвердится, он окажется банкротом. И ещё у него мелькнула мысль, что вся эта грандиозная биржевая операция была проделана на его деньги. Ни Даусет, ни Гугенхаммер, ни Леттон не рисковали ничем. Харниша охватил страх, правда, ненадолго, но всё же он успел очень живо вспомнить кирпичный завод Голдсуорти; приостановив все приказы о покупке акций, он бросился к телефону.
Джек Лондон. Время‑не‑ждёт, 1910. Текст сокращён
— Я же предупреждал вас, что подобные слухи будут распространяться, — сказал Джон Даусет. — В этом нет ни крупицы правды. Даю вам слово джентльмена.
Харнишу стало очень стыдно, что он поддался панике, и он с удвоенной энергией принялся за дело.
• • •
Но вот гром грянул: слухи оправдались, правление компании Уорд Вэлли предложило акционерам внести дополнительный взнос. Харнишу оставалось только сдаться. Он ещё раз проверил достоверность сообщения и прекратил борьбу.
В гостинице он прочёл экстренный выпуск, где сообщалось о самоубийстве молодого человека, новичка в биржевой игре, который, следуя примеру Харниша, играл на повышение.
— Чего ради он покончил с собой? — пробормотал про себя Харниш.
Харниш ещё долго просидел над коктейлями, оглядываясь на своё прошлое, заново переживая трудные годы, проведённые в суровом краю, где он ожесточённо дрался за свои одиннадцать миллионов. Гнев владел им с такой силой, что в нём вспыхнула жажда убийства и в уме замелькали безумные планы мести и кровавой расправы над предавшими его людьми. Вот что должен был сделать этот желторотый юнец, а не кончать самоубийством. Приставить им дуло к виску. Харниш отпер свой чемодан и достал увесистый кольт.
• • •
— Ах, дьявол, и ловко же вы тасуете карты, только попадись вам! Да вы не беспокойтесь, я не собираюсь спорить. Ваша была сдача, и вы обыграли меня, и тот не мужчина, кто хнычет при чужой сдаче. А теперь карты на столе, игра кончена, но… — Он быстро сунул руку в верхний карман и вытащил кольт. — Так вот, ваша сдача кончилась. Теперь сдавать буду я.
За этим последовало заседание, длившееся добрых три часа. Решающим доводом явился не столько
В романе Джека Лондона «Время‑не‑ждёт» главный герой Элам Харниш был обманут и потерял всё состояние. Он не сдался и вернул потерянное.
Самоубийство не выход. Не сдавайтесь. Всё можно наладить. Можно разгрузить рабочий график. Можно уделять достаточно времени семье. Можно отдыхать и путешествовать. И при этом всё успевать. В следующих главах разберём, как это сделать.
Самоубийство не выход. Не сдавайтесь. Всё можно наладить. Можно разгрузить рабочий график. Можно уделять достаточно времени семье. Можно отдыхать и путешествовать. И при этом всё успевать. В следующих главах разберём, как это сделать.
Сделать завтра
В шутливом определении «завтра» — это мистическое место, где хранится 99% человеческой продуктивности, мотивации и достижений.
Однако нет смысла сожалеть о том, что в сутках всего 24 часа. Было бы 48, не хватило бы и их. Мы живём во времени, оно бесконечно и всё наше, разница только в том, насколько эффективно мы его используем.
Дмитрий Медведев сожалеет о малой продолжительности суток
Дмитрий Медведев сожалеет о малой продолжительности суток
Сделать завтра
В шутливом определении «завтра» — это мистическое место, где хранится 99% человеческой продуктивности, мотивации и достижений.
Однако нет смысла сожалеть о том, что в сутках всего 24 часа. Было бы 48, не хватило бы и их. Мы живём во времени, оно бесконечно и всё наше, разница только в том, насколько эффективно мы его используем.
Один из источников напрасной траты времени — бездумная реакция на раздражители. Друг прислал ссылку на смешную статью — мы открыли и стали читать. Коллега позвал пить кофе — мы пошли. Начальник требует отчёт — мы всё бросили и делаем. Результат: важные задачи сдвинулись, день превратился в ад.
Один из источников напрасной траты времени — бездумная реакция на раздражители. Друг прислал ссылку на смешную статью — мы открыли и стали читать. Коллега позвал пить кофе — мы пошли. Начальник требует отчёт — мы всё бросили и делаем. Результат: важные задачи сдвинулись, день превратился в ад.
Особая группа раздражителей — авралы, которые устраивают начальники, коллеги, родные. Прибегая с выпученными глазами, они требуют бросить всё и немедленно заняться их задачей. Давление велико, неподготовленные безропотно соглашаются. Через некоторое время оказывается, что аврала не было, а вот работа, которая уступила место «авралу», очень нужна и опять срочно. Возникает бесконечная очередь авралов.
Корень проблемы в том, что мы не успеваем хорошенько подумать перед тем, как реагировать.
По грубым дилетантским представлениям, у нас есть два «мозга»: реактивный и рациональный. Это не научная модель, но она наглядно объясняет человеческое поведение и решения. Реактивный мозг командует телу моментально отпрыгнуть из‑под колёс летящего навстречу автобуса, он реагирует быстро и автоматически. Доверять ему ежедневное принятие решений не стоит: жизнь превратится в постоянную реакцию на раздражители. Так живут животные.
Джуди Вилис. Что вам стоит знать о своём мозге
Особая группа раздражителей — авралы, которые устраивают начальники, коллеги, родные. Прибегая с выпученными глазами, они требуют бросить всё и немедленно заняться их задачей. Давление велико, неподготовленные безропотно соглашаются. Через некоторое время оказывается, что аврала не было, а вот работа, которая уступила место «авралу», очень нужна и опять срочно. Возникает бесконечная очередь авралов.
Корень проблемы в том, что мы не успеваем хорошенько подумать перед тем, как реагировать.
По грубым дилетантским представлениям, у нас есть два «мозга»: реактивный и рациональный. Это не научная модель, но она наглядно объясняет человеческое поведение и решения. Реактивный мозг командует телу моментально отпрыгнуть из‑под колёс летящего навстречу автобуса, он реагирует быстро и автоматически. Доверять ему ежедневное принятие решений не стоит: жизнь превратится в постоянную реакцию на раздражители. Так живут животные.
Джуди Вилис. Что вам стоит знать о своём мозге
Реактивный мозг реагирует первым: начальник орёт — страшно, зовут на кофе — вкусно. Побороть желание силой воли сложно. Ящерица видит муху — ящерица ест муху, не думая о последствиях.
Для принятия обдуманных решений есть рациональный мозг, но он «включается» слишком поздно — когда реактивный мозг уже сработал.
Реактивный мозг реагирует первым: начальник орёт — страшно, зовут на кофе — вкусно. Побороть желание силой воли сложно. Ящерица видит муху — ящерица ест муху, не думая о последствиях.
Для принятия обдуманных решений есть рациональный мозг, но он «включается» слишком поздно — когда реактивный мозг уже сработал.
Рациональный мозг успеет включиться, если заблокировать реактивный с помощью преграды — «буфера».
Например, если офисные коллеги донимают по утрам, можно первую половину дня работать в кафе. Кафе — буфер.
Рациональный мозг успеет включиться, если заблокировать реактивный с помощью преграды — «буфера».
Например, если офисные коллеги донимают по утрам, можно первую половину дня работать в кафе. Кафе — буфер.
«Завтра» — это тоже буфер. Если возникают новые задачи, сегодня их не делаем, а планируем на завтра или более позднее время.
Друг прислал ссылку — добавим в список для чтения и посмотрим завтра. Коллега позвал пить кофе — не сегодня, спасибо. Начальник требует отчёт — сегодняшний день уже распланирован, завтра с удовольствием займёмся. Когда «сегодня» закрыто на замок, задачи под контролем.
Марк Форстер. Сделайте это завтра
«Завтра» — это тоже буфер. Если возникают новые задачи, сегодня их не делаем, а планируем на завтра или более позднее время.
Друг прислал ссылку — добавим в список для чтения и посмотрим завтра. Коллега позвал пить кофе — не сегодня, спасибо. Начальник требует отчёт — сегодняшний день уже распланирован, завтра с удовольствием займёмся. Когда «сегодня» закрыто на замок, задачи под контролем.
Марк Форстер. Сделайте это завтра
Ошибиться, отправляя задачи на «завтра», очень сложно. Как настоящий пожар быстро даст вам понять: надо хватать вещи и бежать из помещения, так и по‑настоящему критическая задача пробьёт «завтра» — её будет невозможно отложить.
В большинстве же случаев «завтра» подойдёт, и вам не придётся ломать свой рабочий день.
Ошибиться, отправляя задачи на «завтра», очень сложно. Как настоящий пожар быстро даст вам понять: надо хватать вещи и бежать из помещения, так и по‑настоящему критическая задача пробьёт «завтра» — её будет невозможно отложить.
В большинстве же случаев «завтра» подойдёт, и вам не придётся ломать свой рабочий день.
Закрытый список
Принцип «сделать завтра» помогает сделать все дела за сегодня. Если вы хотите всё успевать, просто не добавляйте новых дел в список.
Классический список дел открыт снизу — задачи добавляются без ограничений. В результате возможна парадоксальная ситуация: в конце рабочего дня дел стало больше, чем было в начале. Открытый список усложняет управление личным временем и портит настроение — дела всегда не сделаны.
Закрытый список
Принцип «сделать завтра» помогает сделать все дела за сегодня. Если вы хотите всё успевать, просто не добавляйте новых дел в список.
Классический список дел открыт снизу — задачи добавляются без ограничений. В результате возможна парадоксальная ситуация: в конце рабочего дня дел стало больше, чем было в начале. Открытый список усложняет управление личным временем и портит настроение — дела всегда не сделаны.
Совладать с открытым списком пытаются с помощью приоритизации — расставляют задачи в каком‑то порядке. Ведутся священные войны из‑за способа сортировки задач: сначала простые, сначала сложные, сначала важные, сначала интересные. Но это только увеличивает энтропию — неугодные задачи отправляются в конец, где начинают «подгорать», силы направляются на авралы, которые часто только кажутся авралами.
Открытые списки — хаос. Выбраться из хаоса с помощью приоритизации невозможно.
Совладать с открытым списком пытаются с помощью приоритизации — расставляют задачи в каком‑то порядке. Ведутся священные войны из‑за способа сортировки задач: сначала простые, сначала сложные, сначала важные, сначала интересные. Но это только увеличивает энтропию — неугодные задачи отправляются в конец, где начинают «подгорать», силы направляются на авралы, которые часто только кажутся авралами.
Открытые списки — хаос. Выбраться из хаоса с помощью приоритизации невозможно.
Если под списком подведена черта, и в него больше нельзя добавлять новых задач, это закрытый список. Закрытые списки обладают полезными свойствами:
список конечен;
понятно, когда список сделан;
задачи можно делать в любом порядке — всё равно должны быть сделаны все.
Закрытые списки заставляют хорошенько подумать, прежде чем взять задачу, и учат говорить «нет».
Если под списком подведена черта, и в него больше нельзя добавлять новых задач, это закрытый список. Закрытые списки обладают полезными свойствами:
список конечен;
понятно, когда список сделан;
задачи можно делать в любом порядке — всё равно должны быть сделаны все.
Закрытые списки заставляют хорошенько подумать, прежде чем взять задачу, и учат говорить «нет».
Своя работа
Эффективность, приоритизация, фокусировка — всё это бесполезно, если вы прилагаете усилия не к тому делу. Существует «своя» и «чужая» работа. Настоящая эффективность начинается с того, чтобы заниматься своей работой и говорить «нет» чужой.
Своя работа
Эффективность, приоритизация, фокусировка — всё это бесполезно, если вы прилагаете усилия не к тому делу. Существует «своя» и «чужая» работа. Настоящая эффективность начинается с того, чтобы заниматься своей работой и говорить «нет» чужой.
Отличить свою работу от чужой легко:
Чужая
Своя работа
Отвлекает от задач, двигающих ваш бизнес или карьеру вперёд.
Двигает вперёд ваш бизнес или карьеру.
Та, за которую вам не платят.
Та, за которую вам платят.
Не приносит заметной пользы.
Приносит заметную пользу.
Использует ваши навыки вполсилы.
Использует ваши навыки на полную катушку.
Оставляет в зоне комфорта.
Выводит из зоны комфорта.
Проста.
Бросает вызов.
Та, которую может сделать кто угодно.
Та, которую можете сделать только вы.
Марк Форстер. Сделайте это завтра, 2008
Отличить свою работу от чужой легко:
Чужая
Отвлекает от задач, двигающих ваш бизнес или карьеру вперёд.
Своя работа
Двигает вперёд ваш бизнес или карьеру.
Та, за которую вам не платят.
Та, за которую вам платят.
Не приносит заметной пользы.
Приносит заметную пользу.
Использует ваши навыки вполсилы.
Использует ваши навыки на полную катушку.
Оставляет в зоне комфорта.
Выводит из зоны комфорта.
Проста.
Бросает вызов.
Та, которую может сделать кто угодно.
Та, которую можете сделать только вы.
Марк Форстер. Сделайте это завтра, 2008
Чужая работа охотится за вами. Не давайте ей шанса — сосредоточьтесь на важном, а чужую работу делегируйте.
Если вы дизайнер, придумывайте дизайнерские решения — для таскания воды в офис подрядите грузчика. Если вы разработчик, пишите код — для ведения корпоративного блога найдите редактора. Если вы руководитель компании, управляйте делами — для бухгалтерских задач подключите бухгалтера. Если вы жена, занимайтесь семьёй — для уборки квартиры наймите уборщицу.
Но, не забывайте, что результат важнее всего. В проекте не место ребятам, которые заявляют «это не моя работа», наплевав на результат.
Если для результата важно притащить воду — тащите. Если нужно написать пост в блог — пишите. Если требуется подать отчёт в налоговую — подайте. Если надо вымыть пол — мойте. Добейтесь результата в любом случае. Когда дело будет сделано, придумайте, как в будущем делегировать чужую работу.
Чужая работа охотится за вами. Не давайте ей шанса — сосредоточьтесь на важном, а чужую работу делегируйте.
Если вы дизайнер, придумывайте дизайнерские решения — для таскания воды в офис подрядите грузчика. Если вы разработчик, пишите код — для ведения корпоративного блога найдите редактора. Если вы руководитель компании, управляйте делами — для бухгалтерских задач подключите бухгалтера. Если вы жена, занимайтесь семьёй — для уборки квартиры наймите уборщицу.
Но, не забывайте, что результат важнее всего. В проекте не место ребятам, которые заявляют «это не моя работа», наплевав на результат.
Если для результата важно притащить воду — тащите. Если нужно написать пост в блог — пишите. Если требуется подать отчёт в налоговую — подайте. Если надо вымыть пол — мойте. Добейтесь результата в любом случае. Когда дело будет сделано, придумайте, как в будущем делегировать чужую работу.
Удалённая работа
Офис возник, когда люди захотели хранить и обрабатывать информацию. С натяжкой первыми офисами можно считать древние «библиотеки», где хранили и переписывали свитки с информацией о сделках и движении средств.
Писцы в опенспейсе.
Гробница Ти, Саккара, Египет, −24 век
Писцы в опенспейсе.
Гробница Ти, Саккара, Египет, −24 век
Удалённая работа
Офис возник, когда люди захотели хранить и обрабатывать информацию. С натяжкой первыми офисами можно считать древние «библиотеки», где хранили и переписывали свитки с информацией о сделках и движении средств.
Первые офисы, похожие на современные, появились в 18 веке в Великобритании. Люди, служившие в них, управляли работой огромных организаций — Королевского флота или Ост‑Индской компании.
Старое Адмиралтейство построено в 1726 году.
Военно‑морское управление. Веси Гамильтон, 1896
Старое Адмиралтейство построено в 1726 году. Военно‑морское управление. Веси Гамильтон, 1896
Первые офисы, похожие на современные, появились в 18 веке в Великобритании. Люди, служившие в них, управляли работой огромных организаций — Королевского флота или Ост‑Индской компании.
Офис был заводом по обработке информации. Не удивительно, что работа была организована по заводским принципам — сотрудники приходят в определённое время, должны быть в офисе определённое количество часов, собрания и прочие мероприятия обязательны. Правила бесчеловечные, но другого выхода просто не было — люди должны были «сидеть» вместе, чтобы общаться.
Николай Гоголь. Мёртвые души, 1842
Достал он наконец место списывателя бумаг в каком‑то департаменте. Когда взошёл он в светлый зал, где повсюду за письменными лакированными столами сидели пишущие господа, шумя перьями и наклоня голову набок, и когда посадили его самого, предложа ему тут же переписать какую‑то бумагу, — необыкновенно странное чувство его проникнуло. Ему на время показалось, как бы он очутился в какой‑то малолетней школе, затем, чтобы сызнова учиться азбуке, как бы за проступок перевели его из верхнего класса в нижний. Сидевшие вокруг его господа показались ему так похожими на учеников. Иные из них читали роман, засунув его в большие листы разбираемого дела, как бы занимались они самым делом, и в то же время вздрагивая при всяком появленье начальника.
Офис был заводом по обработке информации. Не удивительно, что работа была организована по заводским принципам — сотрудники приходят в определённое время, должны быть в офисе определённое количество часов, собрания и прочие мероприятия обязательны. Правила бесчеловечные, но другого выхода просто не было — люди должны были «сидеть» вместе, чтобы общаться.
Достал он наконец место списывателя бумаг в каком‑то департаменте. Когда взошёл он в светлый зал, где повсюду за письменными лакированными столами сидели пишущие господа, шумя перьями и наклоня голову набок, и когда посадили его самого, предложа ему тут же переписать какую‑то бумагу, — необыкновенно странное чувство его проникнуло. Ему на время показалось, как бы он очутился в какой‑то малолетней школе, затем, чтобы сызнова учиться азбуке, как бы за проступок перевели его из верхнего класса в нижний. Сидевшие вокруг его господа показались ему так похожими на учеников. Иные из них читали роман, засунув его в большие листы разбираемого дела, как бы занимались они самым делом, и в то же время вздрагивая при всяком появленье начальника.
Николай Гоголь. Мёртвые души, 1842
В 1964 компания «Герман Миллер» представила серию мебели «Экшен Офис», которая стала основой для кубиклов — венца развития классического офиса.
В 1964 компания «Герман Миллер» представила серию мебели «Экшен Офис», которая стала основой для кубиклов — венца развития классического офиса.
Семь сотрудников компании Драйв, включая автора, работают в кафе Даблби. 21 июня 2018
В начале 21 века мир изменился. Теперь работать, переписываться и общаться можно через интернет. Работа теперь делается дома, в библиотеке, в кафе, в самолёте, на веранде отеля — где угодно.
Польза офиса уменьшилась. Он стал мешать продуктивной работе — болтовня у кулера, совещания и планёрки, отвлекающие коллеги.
Семь сотрудников компании Драйв, включая автора, работают в кафе Даблби. 21 июня 2018
В начале 21 века мир изменился. Теперь работать, переписываться и общаться можно через интернет. Работа теперь делается дома, в библиотеке, в кафе, в самолёте, на веранде отеля — где угодно.
Польза офиса уменьшилась. Он стал мешать продуктивной работе — болтовня у кулера, совещания и планёрки, отвлекающие коллеги.
Чтобы работать в офисе, приходится вешать табличку «я занят» на спинку кресла, надевать наушники, сбегать на офисную кухню. Это не эффективно.
Сильные профессионалы отказываются от офисов. В результате возникла новая субкультура людей, которые ценят своё время и возможность им управлять.
«Новые богачи» — люди, которые перестали откладывать жизнь на потом и выработали для себя новый стиль жизни, пользуясь валютой новых богачей — временем и мобильностью.
Тимоти Феррис. Четырёхчасовая рабочая неделя, 2007
Чтобы работать в офисе, приходится вешать табличку «я занят» на спинку кресла, надевать наушники, сбегать на офисную кухню. Это не эффективно.
Сильные профессионалы отказываются от офисов. В результате возникла новая субкультура людей, которые ценят своё время и возможность им управлять.
«Новые богачи» — люди, которые перестали откладывать жизнь на потом и выработали для себя новый стиль жизни, пользуясь валютой новых богачей — временем и мобильностью.
Тимоти Феррис. Четырёхчасовая рабочая неделя, 2007
Леонид Парфёнов:
Я никогда не вернусь в офис
Ютуб‑канал «Вдудь», 2017
Ютуб‑канал «Вдудь», 2017
Леонид Парфёнов:
Я никогда не вернусь в офис
Работать без навязанного офисом распорядка дня сложнее, нужна самостоятельность и другая система работы.
Когда мы работали с местными израильскими дизайнерами, мы общались в режиме реального времени через Слек, Вотсап или по телефону. С Ильёй было по‑другому — нам приходилось переписываться по электронной почте и заранее планировать звонки. Частично это было из‑за разницы во времени, а частично из‑за принципа управления собственным временем, который использовал Илья, и который мы полностью понимаем и уважаем. В конечном счёте с коммуникацией у нас не было никаких проблем, и всё было сделано вовремя.
Работать без навязанного офисом распорядка дня сложнее, нужна самостоятельность и другая система работы.
Когда мы работали с местными израильскими дизайнерами, мы общались в режиме реального времени через Слек, Вотсап или по телефону. С Ильёй было по‑другому — нам приходилось переписываться по электронной почте и заранее планировать звонки. Частично это было из‑за разницы во времени, а частично из‑за принципа управления собственным временем, который использовал Илья, и который мы полностью понимаем и уважаем. В конечном счёте с коммуникацией у нас не было никаких проблем, и всё было сделано вовремя.
Система «Ресурс»
Артём Поликарпов, предложивший аббревиатуру «Ресурс» для революционной системы управления рабочим временем, пришёл работать в бюро сразу после объявления революции. Он самый показательный пример «Ресурса» в деле: живёт в Боровичах, ведёт городской блог «Бороборо», весной и осенью уезжает на несколько месяцев в турне с вокальным ансамблем по Европе. И при этом выполняет в срок работу штатного веб‑технолога.
Дизайнер Илья Бирман работал с нами в Челябинске по принципам «Ресурса» задолго до того, как мы их сформулировали.
Когда год назад мы объявили об отмене рабочего графика, мне написали сразу двое директоров компаний с пророчествами скорого апокалипсиса. Владельцы и менеджеры фирм, с которыми я общался, высказывали предположение, что система работает у нас, потому что мы «творческие люди». Другие были уверены, что система выглядит интересно и правильно, но именно у них не сработает. Любопытно, что американский прародитель «Ресурса» — ROWE (results‑only working environment) — впервые внедрён в компании «Бест‑бай» в 50 000 сотрудников.
Обычно первая реакция руководителя, которому всерьёз предлагают отменить рабочее время,— агрессия, страх или насмешка. Современный офис работает по принципу фабрики начала века: если рабочий на месте, конвейер работает. Если сотрудник в «кубике», вероятно, он занят делом из страха проверки. Начальник не доверяет подчинённому, подчинённый — ребёнок. Если не следить за ребёнком, он перестанет делать уроки. Если сотрудник под рукой, его всегда можно о чём‑то спросить.
Но это самообман. Современные средства связи (интернет, вайфай, почта, Скайп, Бейскемп, Дропбокс) не требуют присутствия в конкретном «кубике» или вообще за рабочим столом — продуктивно можно поработать и в кафе.
Как можно быть уверенным, что сотрудник занят делом в рабочее время, даже если он постоянно на месте? Поинтересуйтесь, на какое время приходится основная доля трафика Одноклассников.ру. Учёт рабочего времени, «человеко‑часы» — самый грандиозный самообман, на который добровольно идут клиенты, исполнители и их сотрудники.
Самый главный ложный аргумент — физическая доступность коллеги. Если человек всегда рядом и его можно о чём‑то спросить, это вызывает иллюзию постоянной коммуникации. Эта иллюзия приводит к неполноценному обмену информацией в проекте. Снижается требовательность к себе, и в некоторых случаях ценных сотрудников начинают использовать вместо гугля и википедии. В «Ресурсе» нельзя быть даже уверенным, что ты дозвонишься сотруднику в любое время (он может быть на встрече или в кино). Поэтому качество постановки задачи и любого общения возрастает в разы.
Революционность «Ресурса» заключается только в смене отношений между руководителем и подчинённым. Это не «родитель» и «ребёнок», а двое взрослых достойных людей. В «Ресурсе» было бы оскорбительно со стороны начальника даже отпустить коллег домой пораньше.
Конечно, для этого надо брать на работу взрослых людей — не по возрасту, а по поведению. Один из неожиданных побочных эффектов «Ресурса» — те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю. Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам.
Ещё важный момент — «Ресурс» не имеет никакого отношения к фрилансу. «Фрилансер» — запрещённое в бюро слово. Команде фрилансеров нельзя поручить сколько‑нибудь серьёзный проект.
Артём Горбунов написал о системе работы в бюро в 2009 году, система до сих пор используются.
Оригинал
В заключение приведу конспект тезисов «Ресурса», с которыми мы знакомим всех новичков. В целом они повторяют принципы ROWE, опубликованные в книге «Why Work Sucks and How to Fix It».
В центре системы — понятие «отстоя» и борьба с ним. «Отстой» — это когда вы приходите на работу в три часа дня и надеетесь проскользнуть незамеченным. Или опаздываете на собрание, и кто‑нибудь из коллег шутит: «Смотрите, кто пришёл!» Или придумываете простуду, чтобы не прийти на работу. «Отстой» вызывает комплекс «я плохо работаю и неэффективен», пустые траты рабочей энергии.
Примеры отстоя в рабочих разговорах:
«А ты где?» (по телефону опаздывающему сотруднику)
«Это Макс так по телефону сказал»
«Это Таня так письмо написала»
«А я говорил, что так будет»
«А почему ты опять по ночам работаешь?»
«Хорошо, что ты к нам присоединился» (при опоздании)
«У нас не принято уходить в 23:00 в ночь перед дедлайном» (сотруднику с синяками под глазами, работающему с девяти утра)
Скрытый смысл отстоя:
«Ты недостаточно посвящаешь себя работе»
«О тебе судят по количеству часов на работе»
«Ты не умеешь работать»
«Тебя нельзя оставить без присмотра»
«Тебя не за что уважать»
«Ресурс» возвращает назад жизнь, время и самоуважение.
Правильный подход:
«Давайте перестанем тыкать пальцами и решим проблему»
«Никакой офисной политики, в том числе с клиентами»
«Нет времени на эту херню, давайте займёмся делом»
«Нет отстою»
Каждый здесь — взрослый. Если вы жаворонок, не надо притворяться, что вы работоспособны после трёх часов дня. Время ваше, управляете им вы только сами. Хотите есть — ешьте, спать — спите.
Принципы «Ресурса»
1. Приехать в три часа — не опоздание. Уйти в три часа — не рано.
Разве не надо предупреждать? — Нет.
Вопросы «ты куда» и «когда будешь в бюро» — личные, это вопросы о времени.
2. Нормально пойти в магазин в среду утром, в кино во вторник днём или поспать после обеда в четверг.
«Что если вы кому‑то нужны, когда вы в кино?»
Мы слишком привыкли полагаться на присутствие человека, из‑за этого наши коммуникации малоинформативны.
Какая разница, на встрече или в кино? Только в социальной приемлемости.
3. Бесконечный отпуск, если дело сделано.
4. Больше нет рабочего дня и количества часов.
5. Это не гибкий график, а отсутствие графика.
Работа — не место, а дело.
Работайте дома или в Шоколаднице.
Скайп, провода, интернет, гоняем биты — зачем прибивать себя к стулу?
«Я хочу ходить на работу с 9 до 6» — отлично. Только это делается ради себя и личных результатов.
6. Работать как хочешь.
На прогулке, ночью.
Это не значит, что клиентам не нужно отвечать вовремя. Систему нельзя использовать, чтобы не делать работу.
7. Любая встреча необязательна.
Каждый имеет право спросить, зачем его приглашают.
8. Никаких авралов в последнюю минуту.
9. Не тратить свое и чужое время на херню.
Если видите, что вас просят сделать херню — скажите об этом.
Встречи необязательны — значит, сами расставляете приоритеты.
Если очень‑очень надо найти человека — есть телефон, почта, тутти (бюрошный Бейскемп) и собственный мозг (чтобы решить задачу самостоятельно).
Каждый делает результаты своей работы видимыми и доступными.
10. Никто не судит, как вы тратите время.
Имеют значение только результаты.
В «Ресурсе» очень важна тщательная постановка задачи.
Эффективная коммуникация, технический прогресс (в бюро главное средство общения — скайп).
11. Никто не говорит и не показывает, как много часов он работает.
12. Никакого чувства вины.
13. Каждый день — суббота.
Суббота — ни фига не выходной, всегда есть домашние дела, но они не напрягают, потому что их планируете сами.
Кали Ресслер и Джоди Томпсон. Почему работа отстой и что с этим делать, 2008
Артём Горбунов написал о системе работы в бюро в 2009 году, система до сих пор используются.
Оригинал
Система «Ресурс»
Артём Поликарпов, предложивший аббревиатуру «Ресурс» для революционной системы управления рабочим временем, пришёл работать в бюро сразу после объявления революции. Он самый показательный пример «Ресурса» в деле: живёт в Боровичах, ведёт городской блог «Бороборо», весной и осенью уезжает на несколько месяцев в турне с вокальным ансамблем по Европе. И при этом выполняет в срок работу штатного веб‑технолога.
Дизайнер Илья Бирман работал с нами в Челябинске по принципам «Ресурса» задолго до того, как мы их сформулировали.
Когда год назад мы объявили об отмене рабочего графика, мне написали сразу двое директоров компаний с пророчествами скорого апокалипсиса. Владельцы и менеджеры фирм, с которыми я общался, высказывали предположение, что система работает у нас, потому что мы «творческие люди». Другие были уверены, что система выглядит интересно и правильно, но именно у них не сработает. Любопытно, что американский прародитель «Ресурса» — ROWE (results‑only working environment) — впервые внедрён в компании «Бест‑бай» в 50 000 сотрудников.
Обычно первая реакция руководителя, которому всерьёз предлагают отменить рабочее время,— агрессия, страх или насмешка. Современный офис работает по принципу фабрики начала века: если рабочий на месте, конвейер работает. Если сотрудник в «кубике», вероятно, он занят делом из страха проверки. Начальник не доверяет подчинённому, подчинённый — ребёнок. Если не следить за ребёнком, он перестанет делать уроки. Если сотрудник под рукой, его всегда можно о чём‑то спросить.
Но это самообман. Современные средства связи (интернет, вайфай, почта, Скайп, Бейскемп, Дропбокс) не требуют присутствия в конкретном «кубике» или вообще за рабочим столом — продуктивно можно поработать и в кафе.
Как можно быть уверенным, что сотрудник занят делом в рабочее время, даже если он постоянно на месте? Поинтересуйтесь, на какое время приходится основная доля трафика Одноклассников.ру. Учёт рабочего времени, «человеко‑часы» — самый грандиозный самообман, на который добровольно идут клиенты, исполнители и их сотрудники.
Самый главный ложный аргумент — физическая доступность коллеги. Если человек всегда рядом и его можно о чём‑то спросить, это вызывает иллюзию постоянной коммуникации. Эта иллюзия приводит к неполноценному обмену информацией в проекте. Снижается требовательность к себе, и в некоторых случаях ценных сотрудников начинают использовать вместо гугля и википедии. В «Ресурсе» нельзя быть даже уверенным, что ты дозвонишься сотруднику в любое время (он может быть на встрече или в кино). Поэтому качество постановки задачи и любого общения возрастает в разы.
Революционность «Ресурса» заключается только в смене отношений между руководителем и подчинённым. Это не «родитель» и «ребёнок», а двое взрослых достойных людей. В «Ресурсе» было бы оскорбительно со стороны начальника даже отпустить коллег домой пораньше.
Конечно, для этого надо брать на работу взрослых людей — не по возрасту, а по поведению. Один из неожиданных побочных эффектов «Ресурса» — те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю. Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам.
Ещё важный момент — «Ресурс» не имеет никакого отношения к фрилансу. «Фрилансер» — запрещённое в бюро слово. Команде фрилансеров нельзя поручить сколько‑нибудь серьёзный проект.
В заключение приведу конспект тезисов «Ресурса», с которыми мы знакомим всех новичков. В целом они повторяют принципы ROWE, опубликованные в книге «Why Work Sucks and How to Fix It».
Кали Ресслер и Джоди Томпсон. Почему работа отстой и что с этим делать, 2008
В центре системы — понятие «отстоя» и борьба с ним. «Отстой» — это когда вы приходите на работу в три часа дня и надеетесь проскользнуть незамеченным. Или опаздываете на собрание, и кто‑нибудь из коллег шутит: «Смотрите, кто пришёл!» Или придумываете простуду, чтобы не прийти на работу. «Отстой» вызывает комплекс «я плохо работаю и неэффективен», пустые траты рабочей энергии.
Примеры отстоя в рабочих разговорах:
«А ты где?» (по телефону опаздывающему сотруднику)
«Это Макс так по телефону сказал»
«Это Таня так письмо написала»
«А я говорил, что так будет»
«А почему ты опять по ночам работаешь?»
«Хорошо, что ты к нам присоединился» (при опоздании)
«У нас не принято уходить в 23:00 в ночь перед дедлайном» (сотруднику с синяками под глазами, работающему с девяти утра)
Скрытый смысл отстоя:
«Ты недостаточно посвящаешь себя работе»
«О тебе судят по количеству часов на работе»
«Ты не умеешь работать»
«Тебя нельзя оставить без присмотра»
«Тебя не за что уважать»
«Ресурс» возвращает назад жизнь, время и самоуважение.
Правильный подход:
«Давайте перестанем тыкать пальцами и решим проблему»
«Никакой офисной политики, в том числе с клиентами»
«Нет времени на эту херню, давайте займёмся делом»
«Нет отстою»
Каждый здесь — взрослый. Если вы жаворонок, не надо притворяться, что вы работоспособны после трёх часов дня. Время ваше, управляете им вы только сами. Хотите есть — ешьте, спать — спите.
Принципы «Ресурса»
1. Приехать в три часа — не опоздание. Уйти в три часа — не рано.
Разве не надо предупреждать? — Нет.
Вопросы «ты куда» и «когда будешь в бюро» — личные, это вопросы о времени.
2. Нормально пойти в магазин в среду утром, в кино во вторник днём или поспать после обеда в четверг.
«Что если вы кому‑то нужны, когда вы в кино?»
Мы слишком привыкли полагаться на присутствие человека, из‑за этого наши коммуникации малоинформативны.
Какая разница, на встрече или в кино? Только в социальной приемлемости.
3. Бесконечный отпуск, если дело сделано.
4. Больше нет рабочего дня и количества часов.
5. Это не гибкий график, а отсутствие графика.
Работа — не место, а дело.
Работайте дома или в Шоколаднице.
Скайп, провода, интернет, гоняем биты — зачем прибивать себя к стулу?
«Я хочу ходить на работу с 9 до 6» — отлично. Только это делается ради себя и личных результатов.
6. Работать как хочешь.
На прогулке, ночью.
Это не значит, что клиентам не нужно отвечать вовремя. Систему нельзя использовать, чтобы не делать работу.
7. Любая встреча необязательна.
Каждый имеет право спросить, зачем его приглашают.
8. Никаких авралов в последнюю минуту.
9. Не тратить свое и чужое время на херню.
Если видите, что вас просят сделать херню — скажите об этом.
Встречи необязательны — значит, сами расставляете приоритеты.
Если очень‑очень надо найти человека — есть телефон, почта, тутти (бюрошный Бейскемп) и собственный мозг (чтобы решить задачу самостоятельно).
Каждый делает результаты своей работы видимыми и доступными.
10. Никто не судит, как вы тратите время.
Имеют значение только результаты.
В «Ресурсе» очень важна тщательная постановка задачи.
Эффективная коммуникация, технический прогресс (в бюро главное средство общения — скайп).
11. Никто не говорит и не показывает, как много часов он работает.
12. Никакого чувства вины.
13. Каждый день — суббота.
Суббота — ни фига не выходной, всегда есть домашние дела, но они не напрягают, потому что их планируете сами.
Удалённая работа — это будущий стандарт. Автор призывает:
«Сотрудники! Учитесь удалённой работе, договаривайтесь о ней с работодателем и распоряжайтесь своим временем сами — вы получите свободу.
Руководители! Собирайте лучших людей со всего света и экономьте деньги на офисе — переводите компанию на удалённую работу».
Николай Товеровский пишет эту книгу.
Москва, Дизайн‑завод Флакон, 2018
Удалённая работа — это будущий стандарт. Автор призывает:
«Сотрудники! Учитесь удалённой работе, договаривайтесь о ней с работодателем и распоряжайтесь своим временем сами — вы получите свободу.
Руководители! Собирайте лучших людей со всего света и экономьте деньги на офисе — переводите компанию на удалённую работу».
Николай Товеровский пишет эту книгу.
Москва, Дизайн‑завод Флакон, 2018
Свободное время и путешествия
Удалённая работа похожа на волшебные инструменты из мультфильма «Летучий корабль»: удержишь их в руках — построишь летучий корабль. Так же и с удалённой работой — справитесь с ней, сможете путешествовать, проводить время с семьёй, заниматься хобби и участвовать в интересных проектах с крутыми ребятами за хорошую зарплату.
Когда вас «не видно», коллеги оценивают только результат, а где и как вы его добиваетесь — неважно. Нормально пойти в магазин в среду утром, в кино во вторник днём или поспать после обеда в четверг. Бесконечный отпуск, если дело сделано. Звучит отлично, но взамен все проблемы по организации собственной работы ложатся на вас.
Свободное время и путешествия
Удалённая работа похожа на волшебные инструменты из мультфильма «Летучий корабль»: удержишь их в руках — построишь летучий корабль. Так же и с удалённой работой — справитесь с ней, сможете путешествовать, проводить время с семьёй, заниматься хобби и участвовать в интересных проектах с крутыми ребятами за хорошую зарплату.
Когда вас «не видно», коллеги оценивают только результат, а где и как вы его добиваетесь — неважно. Нормально пойти в магазин в среду утром, в кино во вторник днём или поспать после обеда в четверг. Бесконечный отпуск, если дело сделано. Звучит отлично, но взамен все проблемы по организации собственной работы ложатся на вас.
Отнеситесь к организации своей работы как к проекту. Поймите, какой результат и когда от вас ждут, и разработайте план действий, например: взять ноутбук, чтобы работать в свободное время; сделать паузу на несколько дней и наверстать упущенное позднее; делегировать часть задач коллегам. Просто придумайте то, что будет работать в вашей ситуации.
Что говорить работодателю — важный вопрос. Возникает желание сообщить всем о своём отсутствии и рассчитывать, что коллеги сами начнут это учитывать: «я же вам говорил, что уеду». С удалённой работой это не работает. Вы отвечаете за результат, и должны сами позаботиться о его получении. Поэтому лучше ничего не говорить об отъезде. Страх заставит вас думать в правильном направлении.
Отнеситесь к организации своей работы как к проекту. Поймите, какой результат и когда от вас ждут, и разработайте план действий, например: взять ноутбук, чтобы работать в свободное время; сделать паузу на несколько дней и наверстать упущенное позднее; делегировать часть задач коллегам. Просто придумайте то, что будет работать в вашей ситуации.
Что говорить работодателю — важный вопрос. Возникает желание сообщить всем о своём отсутствии и рассчитывать, что коллеги сами начнут это учитывать: «я же вам говорил, что уеду». С удалённой работой это не работает. Вы отвечаете за результат, и должны сами позаботиться о его получении. Поэтому лучше ничего не говорить об отъезде. Страх заставит вас думать в правильном направлении.
Конечно, не следует поступать безрассудно. Если есть опасность подвести, об этом нужно предупредить заранее. Но предупреждение — это не перекладывание ответственности, и в случае проблем расхлёбывать их всё равно придётся вам. Если через три недели работы коллеги с удивлением обнаружат, что вы всё это время были в Лондоне, значит, вы всё сделали правильно.
Автор попросил знакомых с большим опытом удалённой работы ответить на вопрос «Как путешествовать, не бросая работу?» Оказалось, что каждый изобрёл свой коктейль из работы и отдыха. Их рассказы далее.
Конечно, не следует поступать безрассудно. Если есть опасность подвести, об этом нужно предупредить заранее. Но предупреждение — это не перекладывание ответственности, и в случае проблем расхлёбывать их всё равно придётся вам. Если через три недели работы коллеги с удивлением обнаружат, что вы всё это время были в Лондоне, значит, вы всё сделали правильно.
Автор попросил знакомых с большим опытом удалённой работы ответить на вопрос «Как путешествовать, не бросая работу?» Оказалось, что каждый изобрёл свой коктейль из работы и отдыха. Их рассказы далее.
Илья Бирман
Арт‑директор бюро
Привет, Коля! У меня была открытая британская виза до конца года, а в октябре попались билеты из Челябинска в Лондон и обратно за 18 штук (обычно — 25 или больше). Согласовывать отпуск с Артёмом было некогда, надо было срочно купить билеты, и я подумал, что в крайнем случае поработаю оттуда.
А тут ты написал, что сам собираешься в отпуск в примерно те же даты, и попросил подстраховать с проектами, поэтому крайний случай превратился в основную версию — я поехал в Лондон, не прекращая работы. Но меня не грела перспектива просидеть десять дней в съёмной квартире в наушниках в скайпе. Поэтому я придумал простой принцип: с утра я еду куда‑нибудь, куда хочу поехать, смотрю там всё и фоткаю, а потом уже ищу Старбакс с вайфаем, чтобы поработать. Три‑четыре часа в Старбаксе на основные встречи, перекусон, ещё прогулка, ужин, и потом ещё час‑другой разбора писем вечером дома — и всё более‑менее успевалось.
Для меня это сработало, потому что Лондон — «родной» город, я как раз хотел попробовать в нём «пожить», у меня не было задачи достопримечательности посмотреть. Когда я поеду в какой‑нибудь город в первый раз, я постараюсь выделить на него всё время.
Илья Бирман
Арт‑директор бюро
Привет, Коля! У меня была открытая британская виза до конца года, а в октябре попались билеты из Челябинска в Лондон и обратно за 18 штук (обычно — 25 или больше). Согласовывать отпуск с Артёмом было некогда, надо было срочно купить билеты, и я подумал, что в крайнем случае поработаю оттуда.
А тут ты написал, что сам собираешься в отпуск в примерно те же даты, и попросил подстраховать с проектами, поэтому крайний случай превратился в основную версию — я поехал в Лондон, не прекращая работы. Но меня не грела перспектива просидеть десять дней в съёмной квартире в наушниках в скайпе. Поэтому я придумал простой принцип: с утра я еду куда‑нибудь, куда хочу поехать, смотрю там всё и фоткаю, а потом уже ищу Старбакс с вайфаем, чтобы поработать. Три‑четыре часа в Старбаксе на основные встречи, перекусон, ещё прогулка, ужин, и потом ещё час‑другой разбора писем вечером дома — и всё более‑менее успевалось.
Для меня это сработало, потому что Лондон — «родной» город, я как раз хотел попробовать в нём «пожить», у меня не было задачи достопримечательности посмотреть. Когда я поеду в какой‑нибудь город в первый раз, я постараюсь выделить на него всё время.
Коля, здесь три варианта: 1) предсказуемо — ну переехал, работаешь, живёшь; это все знают, о чём здесь писать, 2) экстремально — челендж и потом всё удачно, 3) неудачно — фейл. Под «фейлом» я понимаю не то, что работу завалил, а то что работал в недостаточно комфортном режиме. Что такое комфортный режим? Это когда ты переезжаешь жить в другое место и предсказуемо там работаешь — разницу во времени учитываешь, место работы, связь, график составляешь, дела. И работаешь. Все это знают и умеют.
Интереснее, когда тебе в период путешествия надо что‑то делать. Ты едешь, чтобы посмотреть местность — частая смена локации, чему‑то научиться — особенный режим, с компанией — ребёнок, например, которого надо иметь в виду, уходишь в отрыв — фесты, алкоголь, пороки. Это челендж. Нормально разрулить получается далеко не всегда — получается работать урывками и в не очень удобной обстановке. Напрягает.
Навскидку вспомнил две удачные истории.
Гора Клементьева. Крым. Парапланерный рай. Полёты ранним утром в 5—10 утра и вечером после 16. Между полётами — свободное время. Интернет. Прекрасный вид из окна. Стол. Стул. Время. Еда, кофе, чай. Очень комфортно и результативно.
США. Поезд Филадельфия — Чикаго. Изоляция. Комфорт. Пространство. Розетки. Очень комфортно и результативно.
Вывод такой. В ситуации с «челенджем» надо естественно или искусственно помещать себя в ситуацию, когда у тебя есть вынужденный период, когда ты не занят тем, зачем приехал. Такие дела.
Максим Мягкий
Сооснователь рабочего пространства «Место» и системы управления доставкой ресторанов «Смартомато»
Максим Мягкий
Сооснователь рабочего пространства «Место» и системы управления доставкой ресторанов «Смартомато»
Коля, здесь три варианта: 1) предсказуемо — ну переехал, работаешь, живёшь; это все знают, о чём здесь писать, 2) экстремально — челендж и потом всё удачно, 3) неудачно — фейл. Под «фейлом» я понимаю не то, что работу завалил, а то что работал в недостаточно комфортном режиме. Что такое комфортный режим? Это когда ты переезжаешь жить в другое место и предсказуемо там работаешь — разницу во времени учитываешь, место работы, связь, график составляешь, дела. И работаешь. Все это знают и умеют.
Интереснее, когда тебе в период путешествия надо что‑то делать. Ты едешь, чтобы посмотреть местность — частая смена локации, чему‑то научиться — особенный режим, с компанией — ребёнок, например, которого надо иметь в виду, уходишь в отрыв — фесты, алкоголь, пороки. Это челендж. Нормально разрулить получается далеко не всегда — получается работать урывками и в не очень удобной обстановке. Напрягает.
Навскидку вспомнил две удачные истории.
Гора Клементьева. Крым. Парапланерный рай. Полёты ранним утром в 5—10 утра и вечером после 16. Между полётами — свободное время. Интернет. Прекрасный вид из окна. Стол. Стул. Время. Еда, кофе, чай. Очень комфортно и результативно.
США. Поезд Филадельфия — Чикаго. Изоляция. Комфорт. Пространство. Розетки. Очень комфортно и результативно.
Вывод такой. В ситуации с «челенджем» надо естественно или искусственно помещать себя в ситуацию, когда у тебя есть вынужденный период, когда ты не занят тем, зачем приехал. Такие дела.
Коля Митин
Айти‑архитектор
в «Кортексе»
Привет, Коля. Я уже несколько лет не разделяю работу и жизнь. Все рабочие задачи — это такие же дела, как сходить в магазин, навести порядок или помыть машину. Нет никакой проблемы в том, чтобы сделать рабочие дела рано с утра, провести насыщенный день с семьёй, а вечером ещё поработать какое‑то время. Любой мой «отпуск» приблизительно так и устроен. Фактически, я всё время в отпуске и на работе. Специфика работы позволяет работать из любого места, где есть интернет.
Для этого у меня всегда с собой ноутбук и телефон, два свистка и 3Г‑роутер. Обязательным требованием к отелям, где я останавливаюсь, является вайфай.
Телефон и СМС должны быть доступны в любой точке моего нахождения.
Коля Митин
Айти‑архитектор
в «Кортексе»
Привет, Коля. Я уже несколько лет не разделяю работу и жизнь. Все рабочие задачи — это такие же дела, как сходить в магазин, навести порядок или помыть машину. Нет никакой проблемы в том, чтобы сделать рабочие дела рано с утра, провести насыщенный день с семьёй, а вечером ещё поработать какое‑то время. Любой мой «отпуск» приблизительно так и устроен. Фактически, я всё время в отпуске и на работе. Специфика работы позволяет работать из любого места, где есть интернет.
Для этого у меня всегда с собой ноутбук и телефон, два свистка и 3Г‑роутер. Обязательным требованием к отелям, где я останавливаюсь, является вайфай.
Телефон и СМС должны быть доступны в любой точке моего нахождения.
Привет, Коля! Я что‑то не могу припомнить, когда я путешествовал с исключительно туристическими целями. Я объездил всю Европу и даже Америку благодаря гастролям с мужским вокальным ансамблем. Вечером концерт, днём — может, репетиция на часик. Ни в одной из таких поездок я не прекращал работать ни в бюро, ни теперь в Гетвеаре. Обычно я в поездках (не могу сказать путешествиях) даже эффективнее — осознание, что через два часа нужно железно выдвигаться, помогает не тупить. Есть обеды, репетиции, встречи, концерты — и есть свободное время, которое полностью отдаётся работе за компом.
Если я выбираюсь куда‑то с семьёй на 2—3 дня, я, конечно, не работаю. Мне кажется, если едешь куда‑то на чуть‑чуть или постоянно передвигаешься по незнакомым местам, работать тяжелее, чем если поселиться в раю на месяц‑другой. Через два дня пляж наскучит, тут‑то работа и спасёт.
Будущим летом я с женой и детьми собираюсь поехать на юг месяца на два, чтобы успеть акклиматизироваться, насладиться всем без спешки, ну и поработать :‑)
Артём Поликарпов
Разработчик и дизайнер
Артём Поликарпов
Разработчик и дизайнер
Привет, Коля! Я что‑то не могу припомнить, когда я путешествовал с исключительно туристическими целями. Я объездил всю Европу и даже Америку благодаря гастролям с мужским вокальным ансамблем. Вечером концерт, днём — может, репетиция на часик. Ни в одной из таких поездок я не прекращал работать ни в бюро, ни теперь в Гетвеаре. Обычно я в поездках (не могу сказать путешествиях) даже эффективнее — осознание, что через два часа нужно железно выдвигаться, помогает не тупить. Есть обеды, репетиции, встречи, концерты — и есть свободное время, которое полностью отдаётся работе за компом.
Если я выбираюсь куда‑то с семьёй на 2—3 дня, я, конечно, не работаю. Мне кажется, если едешь куда‑то на чуть‑чуть или постоянно передвигаешься по незнакомым местам, работать тяжелее, чем если поселиться в раю на месяц‑другой. Через два дня пляж наскучит, тут‑то работа и спасёт.
Будущим летом я с женой и детьми собираюсь поехать на юг месяца на два, чтобы успеть акклиматизироваться, насладиться всем без спешки, ну и поработать :‑)
Инструменты управления, описанные в книге, дополняют друг друга. Вероятность, что день пройдёт чётко, будет гораздо выше, если спланировать его заранее, новые задачи отправить на завтра, а запланированное сделать точно в срок, пофлексив что‑то при необходимости. Удалённая работа даст возможность распоряжаться собственным временем.
Что значит сделать 4
ФФФ 31
Как флексить 81
Сначала платите себе 191
Сделать завтра 221
Удалённая работа 236
Если вооружиться всеми этими инструментами и принципом «сделать», мы сможем невозможное: сделать свой день и отправиться на пляж в 14:00, не боясь наездов босса и не переживая о собственной неэффективности. Нирвана.
Инструменты управления, описанные в книге, дополняют друг друга. Вероятность, что день пройдёт чётко, будет гораздо выше, если спланировать его заранее, новые задачи отправить на завтра, а запланированное сделать точно в срок, пофлексив что‑то при необходимости. Удалённая работа даст возможность распоряжаться собственным временем.
Если вооружиться всеми этими инструментами и принципом «сделать», мы сможем невозможное: сделать свой день и отправиться на пляж в 14:00, не боясь наездов босса и не переживая о собственной неэффективности. Нирвана.
Что значит сделать 4
ФФФ 31
Как флексить 81
Сначала платите себе 191
Сделать завтра 221
Удалённая работа 236
Тест
В Италии один врач присутствовал на рабочем месте только пятнадцать дней за девять лет службы. Всё это время специалисту удавалось вполне законно уклоняться от работы, хотя он продолжал получать при этом полноценную зарплату. Какой принцип или подход, описанный в книге, применил врач?
Главный врач больницы пытался неоднократно вернуть медика на рабочее место, но всё оформлено согласно действующим законам, и попытки не удались
МК‑Лондон, 2014
В июне 2016 года жена автора была на девятом месяце беременности. В середине месяца у автора был запланирован очередной курс по управлению проектами. Курс проходил в Москве. Автор жил в Ростове‑на‑Дону. Запись на курс, как обычно, была объявлена заранее.
Перед самым курсом автор понял, что есть риск оказаться в Москве как раз в момент родов. Автор запаниковал, решил извиниться перед студентами и отменить курс. Однако шеф отговорил автора. Диалог был таким:
— Я хочу отменить курс, роды на носу.
— Конечно, тебе решать. А сколько летит самолёт от Москвы до Ростова?
— Часа два.
— Слушай. У тебя уже не первый ребёнок, сам знаешь, что роды — дело не быстрое. Если они начнутся во время курса, сразу полетишь и успеешь. А если начнутся позже, то и курс отменять не нужно будет, и на памперсы заработаешь, и ребятам знания передашь.
— Хмм... Верно, конечно. Ну, окей.
Курс прошёл успешно. Ребёнок родился через пару недель. Что не дал совершить автору шеф?
В чём суть подхода «сделать завтра»? Выберите лучший ответ.
В чём главная особенность закрытого списка?
Выберите верные утверждения:
Руководитель поручил вам написать статью. Вы написали. Теперь статью надо утвердить у руководителя. А он, как назло, не отвечает по почте, не реагирует в чате и не берёт трубку. Что вы можете сделать, чтобы связаться с руководителем и утвердить статью?
чтобы узнать результат.
Тест
В Италии один врач присутствовал на рабочем месте только пятнадцать дней за девять лет службы. Всё это время специалисту удавалось вполне законно уклоняться от работы, хотя он продолжал получать при этом полноценную зарплату. Какой принцип или подход, описанный в книге, применил врач?
Главный врач больницы пытался неоднократно вернуть медика на рабочее место, но всё оформлено согласно действующим законам, и попытки не удались
МК‑Лондон, 2014
В июне 2016 года жена автора была на девятом месяце беременности. В середине месяца у автора был запланирован очередной курс по управлению проектами. Курс проходил в Москве. Автор жил в Ростове‑на‑Дону. Запись на курс, как обычно, была объявлена заранее.
Перед самым курсом автор понял, что есть риск оказаться в Москве как раз в момент родов. Автор запаниковал, решил извиниться перед студентами и отменить курс. Однако шеф отговорил автора. Диалог был таким:
— Я хочу отменить курс, роды на носу.
— Конечно, тебе решать. А сколько летит самолёт от Москвы до Ростова?
— Часа два.
— Слушай. У тебя уже не первый ребёнок, сам знаешь, что роды — дело не быстрое. Если они начнутся во время курса, сразу полетишь и успеешь. А если начнутся позже, то и курс отменять не нужно будет, и на памперсы заработаешь, и ребятам знания передашь.
— Хмм... Верно, конечно. Ну, окей.
Курс прошёл успешно. Ребёнок родился через пару недель. Что не дал совершить автору шеф?
В чём суть подхода «сделать завтра»? Выберите лучший ответ.
В чём главная особенность закрытого списка?
Выберите верные утверждения:
Руководитель поручил вам написать статью. Вы написали. Теперь статью надо утвердить у руководителя. А он, как назло, не отвечает по почте, не реагирует в чате и не берёт трубку. Что вы можете сделать, чтобы связаться с руководителем и утвердить статью?
5
Заключение
Возможно всё
5
Заключение
Возможно всё
Возможно всё
Представьте, что вы оказались в трудной ситуации. Например, в такой, как Николай Байбаков. Что бы вы сделали? Постарайтесь придумать хотя бы пять решений, прежде чем продолжите чтение. Выпишите их на листке.
Александр Прохоров. Русская модель управления, 2011
Вспоминает нарком нефтяной промышленности, впоследствии председатель Госплана СССР Николай Константинович Байбаков.
Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвётся на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать всё, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придёт, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем... Летите и решайте вопрос на месте.
Возможно всё
Представьте, что вы оказались в трудной ситуации. Например, в такой, как Николай Байбаков. Что бы вы сделали? Постарайтесь придумать хотя бы пять решений, прежде чем продолжите чтение. Выпишите их на листке.
Вспоминает нарком нефтяной промышленности, впоследствии председатель Госплана СССР Николай Константинович Байбаков.
Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвётся на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать всё, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придёт, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем... Летите и решайте вопрос на месте.
Александр Прохоров. Русская модель управления, 2011
Непростая ситуация, верно? Вот как выкрутился из неё Байбаков. В ваших вариантах был похожий?
Александр Прохоров. Русская модель управления, 2011
Николай Байбаков создал группу, состоящую из опытных инженеров‑нефтяников и специалистов взрывного дела. Было решено при приближении противника демонтировать и эвакуировать все ценное оборудование и вывести из строя малодебитные [то есть скудные] скважины. При этом особо богатые нефтью скважины продолжали работать и выводились из строя в самый последний момент. В результате немцам не удалось использовать ресурс кавказских нефтепромыслов.
Непростая ситуация, верно? Вот как выкрутился из неё Байбаков. В ваших вариантах был похожий?
Николай Байбаков создал группу, состоящую из опытных инженеров‑нефтяников и специалистов взрывного дела. Было решено при приближении противника демонтировать и эвакуировать все ценное оборудование и вывести из строя малодебитные [то есть скудные] скважины. При этом особо богатые нефтью скважины продолжали работать и выводились из строя в самый последний момент. В результате немцам не удалось использовать ресурс кавказских нефтепромыслов.
Александр Прохоров. Русская модель управления, 2011
Приведённый выше пример не иллюстрирует находчивость Байбакова, он помогает представить себя в безвыходной ситуации, увидеть, как активизируется поиск решений, и как мозг избавляется от придуманных ограничений — сначала решения очевидные, потом сложные, потом странные и нереальные, но все, в принципе, возможные.
Секрет в том, что для поиска решения не обязательно оказываться в экстремальной ситуации. Задача Байбакова такая же, как все остальные. И её, и любую другую задачу можно решить любым подходящим способом. Потому что ограничений не существует.
Приведённый выше пример не иллюстрирует находчивость Байбакова, он помогает представить себя в безвыходной ситуации, увидеть, как активизируется поиск решений, и как мозг избавляется от придуманных ограничений — сначала решения очевидные, потом сложные, потом странные и нереальные, но все, в принципе, возможные.
Секрет в том, что для поиска решения не обязательно оказываться в экстремальной ситуации. Задача Байбакова такая же, как все остальные. И её, и любую другую задачу можно решить любым подходящим способом. Потому что ограничений не существует.
Ограничений не существует
Честное слово. Вообще никаких. Нигде. Даже не знаю, как ещё сказать. Их просто не существует в жизни. Никаких. Совсем. Можно всё, что угодно. Запретов нет. Полная свобода. Делай что хочешь. Так было всегда и так будет всегда.
Но людям без ограничений неудобно. Поэтому люди их придумывают. Если вы придумаете, что в вашей комнате живут розовые слоны, это будет означать только то, что розовых слонов в вашей комнате нет, но вы их придумали. От того, что вы придумали розовых слонов, они не возникнут и не поселятся у вас в шкафу.
Это, конечно, смешно и так очевидно, что вы можете подумать, что я несу чушь. Да, со слонами — это похоже на чушь, но как только дело доходит до ограничений, о... У большей части людей возникает ментальный блок. Придуманные ограничения люди начинают считать реальными.
Здесь приведена запись в «Живом журнале» автора, сделанная в 2012 году.
Автор не призывает к насилию и нарушению законов, примеры приведены для иллюстрации принципа
Меняем слонов на ограничения, придумываем, что, допустим, нельзя бить беременных кошек, и вот уже очень многие считают, что это действительно так. Да можно, ёлки. Ограничений никаких нет. Можно подойти и пнуть любую кошку с ноги. Можно. Кошка и котята, конечно, пострадают, и все будут вас считать ничтожеством, но, чёрт побери, всё это не исключает возможность бить беременных кошек.
В мире нет никаких ограничений. Можно всё. Можно пойти кого‑нибудь застрелить. Можно ковырять в носу и ехать в машине. Можно стать джедаем и бухать, закусывая салом. Можно... Что бы позабористее придумать... Можно даже стать придурком‑мазохистом, найти психа‑садиста в интернете, приехать к нему и предложить, чтобы он тебя съел. И он — съест.
Всё, всё можно. Можно пить молоко по утрам и бегать в лесу. Можно ширяться беременной. Можно заниматься йогой. Можно играть в казино. Можно кормить бездомных собак.
Вот прям всё‑всё. Если вы живёте в 1215 году нашей эры, ваш священник учит вас, что небо — это свод, на который приклеены звёзды, а всё это сделал бог, то это не означает, что вы не можете полететь на Луну. Вы не будете знать, как это сделать, а если скажете священнику о своей идее, он вас сожжёт на костре, но ограничений нет. И если вы всё же как‑то ухитритесь сделать ракету из бересты и куриных какашек, и если она полетит, вы сможете попасть на Луну точно так же, как Нил Армстронг.
Последствия от разных действий, конечно, разные, но мир вас ни в чём не ограничивает. Сделать можно всё.
Нифига не поняли? Сейчас нарисую. Вот представьте, что есть вы и цель.
Это просто. Вы слева, цель справа. И вы хотите эту цель достичь.
Всё. Больше ничего нет. Вокруг вакуум.
Я не сеанс психотерапии устраиваю, не подумайте, это не метод мышления, не дизайнерский приём, вокруг реально ничего. Пусто. Нет ограничений. Космос.
Конечно, дорожка к цели не всегда такая прямая. Между вами и целью много подводных камней. Полететь в космос в 13‑м веке на порядок сложнее, чем в 21‑м, но это всё мелочи, незначительные подробности процесса. Маршрут, если хотите. Маршрут нас не интересует. Важно, что полететь в космос можно было всегда и можно будет всегда. И так со всем остальным. Всё можно.
Всё равно не очень ясно? Ну, блин, вспомните, в школе у задач было «дано». Помните? Так вот. Нет «дано». Нету. И не было. Кто‑то может дать вам совет, сформулировать его в виде ограничений, в виде некого «дано», но этот совет — это просто совет, как бы он ни формулировался.
Так‑с. С теорией вроде всё. Мы поняли, что ограничений нет. Условий нет. Перейдём к практике.
В ТЗ на разработку самолёта написано: разработать самолёт с двумя двигателями грузоподъёмностью 1000 тонн.
— Это что значит, Иванов?
Нихрена это не означает! Ничего. Пустой звук! Дано нет. Нет никакого ТЗ. Это значит только то, что Пал Палыч, который это ТЗ сделал, даёт нам совет, что, по его мнению, задачу можно решить, построив самолёт с двумя движками грузоподъёмностью 1000 тонн. Совет! Просто Пал Палыч его сформулировал неудачно, в виде ТЗ, написанного в форме ограничения.
А задача была в быстрой доставке танков к линии фронта. И ограничений нет. Можно сделать самолёт, как предлагает Пал Палыч. Можно придумать телепорт. Можно катапульту. Можно вообще наладить сбор танков прямо на линии фронта силами поваров полевой кухни. Можно всё.
Конечно, может так получиться, что Пал Палычу не понравится ваше решение и он не даст вам денег на создание вашей чудо‑пращи для танков, но это будет означать только то, что вы мудак и не смогли прийти к цели. Не решили задачу. Внимательно читайте, вы не условия ТЗ не смогли выполнить, а по тропинке до цели не дошли.
В конце концов, ведь можно было подкараулить Пал Палыча ночью, убить, расчленить, куски тела забетонировать, пролоббировать выдвижение вашего кореша на пост Пал Палыча, и уже с корешем за откат договориться о выделении денег на танковую суперпращу. Почему так можно было поступить? Да потому что можно всё!
Ладно, другой пример.
Вы программист, и вам нужно сделать сайт. Хорошо сделать. А дизайнеры, гады, забыли нарисовать все состояния и не спешат доделать свою работу. Структура организации у вас обычная, над вами есть начальник отдела, начальник подразделения фронтендеров, а с дизайнерами общается начальник всего ИТ. Что можно сделать в этой ситуации? Ну? Да, правильно, ВСЁ!
Всё можно. Всё. Ограничений нет. Можно забить и сделать сайт кое‑как. Это будет значить, что вы мудак. Можно уволиться и заплакать дома. Тогда вы слабак. Можно сделать самому. Тогда, скорее всего, вы узнаете, что вы плохой дизайнер, и получите люлей, когда это увидят дизайнеры. Можно даже всеми правдами и неправдами найти телефон гендиректора дизайнеров, позвонить ему, сказать, что ты программист и мелкая сошка, но не можешь работать без дизайна и попросить пнуть дизайнеров, чтобы дизайн отдали. Тогда вы в будущем сможете стать Стивом Джобсом. Но, блин, всё это детали, процесс, частный случай.
В жизни полно сложностей. И ракету из бересты сложно сделать, и арт‑директор мудак, не подсказывает, и клиент, жук, за логотип деньги не отдаёт, и жена скалкой лупит, и с водой в самолёт не пускают и много чего ещё.
Но это всё «камни», стоящие между вами и задачей, и очень важно понимать, что только от вас и больше ни от кого зависит, перескочите вы через камни, объедете их, выкопаете или взорвёте. И только от вас зависит, дойдёте вы до цели или нет. И если не дойдёте, то вы будете простым мудаком, который, имея всё, не смог придумать, как добраться до цели.
Получилось многовато букв, но если в следующий раз, когда вы будете ныть и жаловаться на непреодолимые препятствия, вы вспомните, что вы можете всё, я буду знать, что написал это не зря. Потому что
возможно всё.
Здесь приведена запись в «Живом журнале» автора, сделанная в 2012 году.
Автор не призывает к насилию и нарушению законов, примеры приведены для иллюстрации принципа
Ограничений не существует
Честное слово. Вообще никаких. Нигде. Даже не знаю, как ещё сказать. Их просто не существует в жизни. Никаких. Совсем. Можно всё, что угодно. Запретов нет. Полная свобода. Делай что хочешь. Так было всегда и так будет всегда.
Но людям без ограничений неудобно. Поэтому люди их придумывают. Если вы придумаете, что в вашей комнате живут розовые слоны, это будет означать только то, что розовых слонов в вашей комнате нет, но вы их придумали. От того, что вы придумали розовых слонов, они не возникнут и не поселятся у вас в шкафу.
Это, конечно, смешно и так очевидно, что вы можете подумать, что я несу чушь. Да, со слонами — это похоже на чушь, но как только дело доходит до ограничений, о... У большей части людей возникает ментальный блок. Придуманные ограничения люди начинают считать реальными.
Меняем слонов на ограничения, придумываем, что, допустим, нельзя бить беременных кошек, и вот уже очень многие считают, что это действительно так. Да можно, ёлки. Ограничений никаких нет. Можно подойти и пнуть любую кошку с ноги. Можно. Кошка и котята, конечно, пострадают, и все будут вас считать ничтожеством, но, чёрт побери, всё это не исключает возможность бить беременных кошек.
В мире нет никаких ограничений. Можно всё. Можно пойти кого‑нибудь застрелить. Можно ковырять в носу и ехать в машине. Можно стать джедаем и бухать, закусывая салом. Можно... Что бы позабористее придумать... Можно даже стать придурком‑мазохистом, найти психа‑садиста в интернете, приехать к нему и предложить, чтобы он тебя съел. И он — съест.
Всё, всё можно. Можно пить молоко по утрам и бегать в лесу. Можно ширяться беременной. Можно заниматься йогой. Можно играть в казино. Можно кормить бездомных собак.
Вот прям всё‑всё. Если вы живёте в 1215 году нашей эры, ваш священник учит вас, что небо — это свод, на который приклеены звёзды, а всё это сделал бог, то это не означает, что вы не можете полететь на Луну. Вы не будете знать, как это сделать, а если скажете священнику о своей идее, он вас сожжёт на костре, но ограничений нет. И если вы всё же как‑то ухитритесь сделать ракету из бересты и куриных какашек, и если она полетит, вы сможете попасть на Луну точно так же, как Нил Армстронг.
Последствия от разных действий, конечно, разные, но мир вас ни в чём не ограничивает. Сделать можно всё.
Нифига не поняли? Сейчас нарисую. Вот представьте, что есть вы и цель.
Это просто. Вы слева, цель справа. И вы хотите эту цель достичь.
Всё. Больше ничего нет. Вокруг вакуум.
Я не сеанс психотерапии устраиваю, не подумайте, это не метод мышления, не дизайнерский приём, вокруг реально ничего. Пусто. Нет ограничений. Космос.
Конечно, дорожка к цели не всегда такая прямая. Между вами и целью много подводных камней. Полететь в космос в 13‑м веке на порядок сложнее, чем в 21‑м, но это всё мелочи, незначительные подробности процесса. Маршрут, если хотите. Маршрут нас не интересует. Важно, что полететь в космос можно было всегда и можно будет всегда. И так со всем остальным. Всё можно.
Всё равно не очень ясно? Ну, блин, вспомните, в школе у задач было «дано». Помните? Так вот. Нет «дано». Нету. И не было. Кто‑то может дать вам совет, сформулировать его в виде ограничений, в виде некого «дано», но этот совет — это просто совет, как бы он ни формулировался.
Так‑с. С теорией вроде всё. Мы поняли, что ограничений нет. Условий нет. Перейдём к практике.
В ТЗ на разработку самолёта написано: разработать самолёт с двумя двигателями грузоподъёмностью 1000 тонн.
— Это что значит, Иванов?
Нихрена это не означает! Ничего. Пустой звук! Дано нет. Нет никакого ТЗ. Это значит только то, что Пал Палыч, который это ТЗ сделал, даёт нам совет, что, по его мнению, задачу можно решить, построив самолёт с двумя движками грузоподъёмностью 1000 тонн. Совет! Просто Пал Палыч его сформулировал неудачно, в виде ТЗ, написанного в форме ограничения.
А задача была в быстрой доставке танков к линии фронта. И ограничений нет. Можно сделать самолёт, как предлагает Пал Палыч. Можно придумать телепорт. Можно катапульту. Можно вообще наладить сбор танков прямо на линии фронта силами поваров полевой кухни. Можно всё.
Конечно, может так получиться, что Пал Палычу не понравится ваше решение и он не даст вам денег на создание вашей чудо‑пращи для танков, но это будет означать только то, что вы мудак и не смогли прийти к цели. Не решили задачу. Внимательно читайте, вы не условия ТЗ не смогли выполнить, а по тропинке до цели не дошли.
В конце концов, ведь можно было подкараулить Пал Палыча ночью, убить, расчленить, куски тела забетонировать, пролоббировать выдвижение вашего кореша на пост Пал Палыча, и уже с корешем за откат договориться о выделении денег на танковую суперпращу. Почему так можно было поступить? Да потому что можно всё!
Ладно, другой пример.
Вы программист, и вам нужно сделать сайт. Хорошо сделать. А дизайнеры, гады, забыли нарисовать все состояния и не спешат доделать свою работу. Структура организации у вас обычная, над вами есть начальник отдела, начальник подразделения фронтендеров, а с дизайнерами общается начальник всего ИТ. Что можно сделать в этой ситуации? Ну? Да, правильно, ВСЁ!
Всё можно. Всё. Ограничений нет. Можно забить и сделать сайт кое‑как. Это будет значить, что вы мудак. Можно уволиться и заплакать дома. Тогда вы слабак. Можно сделать самому. Тогда, скорее всего, вы узнаете, что вы плохой дизайнер, и получите люлей, когда это увидят дизайнеры. Можно даже всеми правдами и неправдами найти телефон гендиректора дизайнеров, позвонить ему, сказать, что ты программист и мелкая сошка, но не можешь работать без дизайна и попросить пнуть дизайнеров, чтобы дизайн отдали. Тогда вы в будущем сможете стать Стивом Джобсом. Но, блин, всё это детали, процесс, частный случай.
В жизни полно сложностей. И ракету из бересты сложно сделать, и арт‑директор мудак, не подсказывает, и клиент, жук, за логотип деньги не отдаёт, и жена скалкой лупит, и с водой в самолёт не пускают и много чего ещё.
Но это всё «камни», стоящие между вами и задачей, и очень важно понимать, что только от вас и больше ни от кого зависит, перескочите вы через камни, объедете их, выкопаете или взорвёте. И только от вас зависит, дойдёте вы до цели или нет. И если не дойдёте, то вы будете простым мудаком, который, имея всё, не смог придумать, как добраться до цели.
Получилось многовато букв, но если в следующий раз, когда вы будете ныть и жаловаться на непреодолимые препятствия, вы вспомните, что вы можете всё, я буду знать, что написал это не зря. Потому что
возможно всё.
6
Приложение
Чеклисты роста
Рост руководителя
6
Приложение
Чеклисты роста
Рост руководителя
Чеклисты роста
В бюро разработали чеклисты роста для сотрудников. Попробуйте их пройти, чтобы ускорить профессиональный рост.
Как повысить себе зарплату
Мы подготовили чеклисты роста, которые помогут понять, как расти, улучшать свои навыки, повышать свои ответственность, статус и зарплату в бюро.
Что это
Эти чеклисты — набор обязательных пунктов, чтобы соответствовать статусу. Если, например, стажёр хочет стать помощником, по принципу следующего часа он должен выполнить все галочки из чеклиста помощника. При этом для стажёра тоже есть свой чеклист — это набор пунктов, необходимых, чтобы попасть в бюро в качестве стажёра. Для закончивших наши школы большинство пунктов отмечаются автоматически, но не все.
Чеклист — это необходимый минимум. Если вы не выполнили какой‑то пункт, не стоит рассчитывать на повышение. С другой стороны, выполнение чеклиста — не гарантия. Индивидуальные планы развития мы не отменяем. Если вы выполнили все пункты, но у шефа есть претензии, нужно исправляться.
Тем не менее, чеклисты сильно повышают вероятность вашего роста в профессии и в зарплате — ведь в них не только прочитанные книжки, но и сделанные дела.
Зачем это
Мы сделали эти чеклисты, чтобы показать путь в профессии. Это картина, отчасти устрашающая, как много всего нужно узнать, освоить и сделать, чтобы вырасти. Арт‑директор или директор — не просто формальная должность, а большой багаж знаний и умений.
С другой стороны, чеклисты упрощают самообразование. Раньше вы могли не знать, что ещё сделать, чтобы получить новый статус, а теперь берёте конкретную книжку с полки и читаете. Раньше шеф вам говорил «ты плохо согласовываешь», а теперь есть незаполненный чеклист — предмет для конкретного разговора.
Как ни странно звучит, ваш рост важнее всех проектов. Поэтому мы потратили время, чтобы эти чеклисты зафигачить, а от вас ждём, что вы будете их расфигачивать :‑)
Чеклисты роста
В бюро разработали чеклисты роста для сотрудников. Попробуйте их пройти, чтобы ускорить профессиональный рост.
Как повысить себе зарплату
Мы подготовили чеклисты роста, которые помогут понять, как расти, улучшать свои навыки, повышать свои ответственность, статус и зарплату в бюро.
Что это
Эти чеклисты — набор обязательных пунктов, чтобы соответствовать статусу. Если, например, стажёр хочет стать помощником, по принципу следующего часа он должен выполнить все галочки из чеклиста помощника. При этом для стажёра тоже есть свой чеклист — это набор пунктов, необходимых, чтобы попасть в бюро в качестве стажёра. Для закончивших наши школы большинство пунктов отмечаются автоматически, но не все.
Чеклист — это необходимый минимум. Если вы не выполнили какой‑то пункт, не стоит рассчитывать на повышение. С другой стороны, выполнение чеклиста — не гарантия. Индивидуальные планы развития мы не отменяем. Если вы выполнили все пункты, но у шефа есть претензии, нужно исправляться.
Тем не менее, чеклисты сильно повышают вероятность вашего роста в профессии и в зарплате — ведь в них не только прочитанные книжки, но и сделанные дела.
Зачем это
Мы сделали эти чеклисты, чтобы показать путь в профессии. Это картина, отчасти устрашающая, как много всего нужно узнать, освоить и сделать, чтобы вырасти. Арт‑директор или директор — не просто формальная должность, а большой багаж знаний и умений.
С другой стороны, чеклисты упрощают самообразование. Раньше вы могли не знать, что ещё сделать, чтобы получить новый статус, а теперь берёте конкретную книжку с полки и читаете. Раньше шеф вам говорил «ты плохо согласовываешь», а теперь есть незаполненный чеклист — предмет для конкретного разговора.
Как ни странно звучит, ваш рост важнее всех проектов. Поэтому мы потратили время, чтобы эти чеклисты зафигачить, а от вас ждём, что вы будете их расфигачивать :‑)
Рост руководителя
Стажёр
Знает базовые принципы. Первое, чему обучается, — принципам «делать ≠ сделать», кто кого ищет при работе над задачей, разрешению конфликтов между сроком и качеством за счёт изобретательности и гибкой функциональности, а не за счёт срока, качества или личного времени.
Выказывает турбонапор. Десять раз переделывает тестовое и рабочие задания, упёрт с первых задач.
Берёт ответственность. Важно не содержание задач, а умение взять ответственность и добиться результата. Закупить печеньки для кофебрейка, найти мастера починить кондиционер, договориться с типографией о печати визиток, поднести что‑то в офисе. Хороший руководитель, в которого когда‑нибудь превратится стажёр, — кросс‑дисциплинарный. Поэтому нельзя сказать задаче «это не моё», нет разницы — поднять салфетку или скидку выторговать.
Учится самоорганизации. Пока не вырастет, работает под тотальным присмотром старших коллег над простыми и рутинными задачами.
Читал самое главное: Кемпа, Форстера, Мильчина, Товеровского. Иначе отправляем на дочитку.
Прочитал
Что значит сделать 4
Изучил
Запилил
Вообще
Рост руководителя
Стажёр
Знает базовые принципы. Первое, чему обучается, — принципам «делать ≠ сделать», кто кого ищет при работе над задачей, разрешению конфликтов между сроком и качеством за счёт изобретательности и гибкой функциональности, а не за счёт срока, качества или личного времени.
Выказывает турбонапор. Десять раз переделывает тестовое и рабочие задания, упёрт с первых задач.
Берёт ответственность. Важно не содержание задач, а умение взять ответственность и добиться результата. Закупить печеньки для кофебрейка, найти мастера починить кондиционер, договориться с типографией о печати визиток, поднести что‑то в офисе. Хороший руководитель, в которого когда‑нибудь превратится стажёр, — кросс‑дисциплинарный. Поэтому нельзя сказать задаче «это не моё», нет разницы — поднять салфетку или скидку выторговать.
Учится самоорганизации. Пока не вырастет, работает под тотальным присмотром старших коллег над простыми и рутинными задачами.
Читал самое главное: Кемпа, Форстера, Мильчина, Товеровского. Иначе отправляем на дочитку.
Что значит сделать 4
Прочитал
Изучил
Запилил
Вообще
Помощник
Самостоятельная боевая единица. Обычные задачи выполняет сам, сложные — под присмотром руководителя, но без тотального контроля. Сам ищет или запрашивает необходимую информацию, следит за дедлайнами, вовремя поднимает тревогу.
Дожимает. Базовый навык — переговоры и дожим. Способен договориться с исполнителем и клиентом, чтобы решить задачу в срок.
Подкован. Читал всё, знает всё, не меньше. Владеет идеологией полезного действия, мира клиента, переговоров, ТРИЗ.
Не боится нового. Накрутит формул в Гугль‑таблице, посчитает ROI, напишет SQL‑запрос, соберёт ХТМЛ‑страничку или подчистит картинку в Фотошопе.
Ведёт хотя бы один личный проект: блог, канал, сайт, сообщество или продукт.
Прочитал
Сходил на курсы
Изучил
Провёл
Управился
Запилил
Собрал
Помощник
Самостоятельная боевая единица. Обычные задачи выполняет сам, сложные — под присмотром руководителя, но без тотального контроля. Сам ищет или запрашивает необходимую информацию, следит за дедлайнами, вовремя поднимает тревогу.
Дожимает. Базовый навык — переговоры и дожим. Способен договориться с исполнителем и клиентом, чтобы решить задачу в срок.
Подкован. Читал всё, знает всё, не меньше. Владеет идеологией полезного действия, мира клиента, переговоров, ТРИЗ.
Не боится нового. Накрутит формул в Гугль‑таблице, посчитает ROI, напишет SQL‑запрос, соберёт ХТМЛ‑страничку или подчистит картинку в Фотошопе.
Ведёт хотя бы один личный проект: блог, канал, сайт, сообщество или продукт.
Прочитал
Сходил на курсы
Изучил
Провёл
Управился
Запилил
Собрал
Руководитель
Рулит проектом или командой продукта. Олицетворяет бюро в глазах клиента, от продажи до запуска. Отвечает за отношения с клиентом и решает любые проблемы. Знает всё о сроках, пишет коммерческие предложения, планирует итерации, управляет проектом. Готов примерить на себя любую роль, как джокер в колоде карт.
Решает задачи. Проектирует и создаёт реальный продукт. Отвечает за полезное действие, срок и качество — за каждую кнопку и запятую. Не боится и умеет флексить.
Работает с исполнителями. И в своей компании, и в компании клиента. Выбирает исполнителей, контролирует, дрючит их, воспитывает, растит.
Имеет несколько личных проектов. Ведёт блог, канал, рубрику в «Советах».
Прочитал
Изучил
Воспитал
Просветил
Управился
Запилил
Стандартизировал
Собрал
Руководитель
Рулит проектом или командой продукта. Олицетворяет бюро в глазах клиента, от продажи до запуска. Отвечает за отношения с клиентом и решает любые проблемы. Знает всё о сроках, пишет коммерческие предложения, планирует итерации, управляет проектом. Готов примерить на себя любую роль, как джокер в колоде карт.
Решает задачи. Проектирует и создаёт реальный продукт. Отвечает за полезное действие, срок и качество — за каждую кнопку и запятую. Не боится и умеет флексить.
Работает с исполнителями. И в своей компании, и в компании клиента. Выбирает исполнителей, контролирует, дрючит их, воспитывает, растит.
Имеет несколько личных проектов. Ведёт блог, канал, рубрику в «Советах».
Прочитал
Изучил
Воспитал
Просветил
Управился
Запилил
Стандартизировал
Собрал
Директор
Главное качество — результативность: всегда знает, какой результат нужен и умеет его получить. У директора по определению много задач, много проектов, много сотрудников, много клиентов и вообще много забот, поэтому он умело делит своё время так, чтобы повлиять на всё, что важно для результата.
Предприниматель и стратег. Не решает задачу, как руководитель, а ставит задачи в последовательности, решение которых приведёт к максимальной эффективности при минимальных потерях.
Стандартизатор. Улучшает процедуры, процессы и инструменты. Каждое улучшение отражается не на одном проекте, а на множестве.
Волшебник. Помогает руководителям и командам простыми действенными советами, которые вызывают реакцию «а что, так можно было?»
Учитель. Создаёт новые дисциплины, методики и способы учиться.
Прочитал
Изучил
Воспитал
Просветил
Запилил
Стандартизировал
Увидел
Собрал
Директор
Главное качество — результативность: всегда знает, какой результат нужен и умеет его получить. У директора по определению много задач, много проектов, много сотрудников, много клиентов и вообще много забот, поэтому он умело делит своё время так, чтобы повлиять на всё, что важно для результата.
Предприниматель и стратег. Не решает задачу, как руководитель, а ставит задачи в последовательности, решение которых приведёт к максимальной эффективности при минимальных потерях.
Стандартизатор. Улучшает процедуры, процессы и инструменты. Каждое улучшение отражается не на одном проекте, а на множестве.
Волшебник. Помогает руководителям и командам простыми действенными советами, которые вызывают реакцию «а что, так можно было?»
Учитель. Создаёт новые дисциплины, методики и способы учиться.
Прочитал
Изучил
Воспитал
Просветил
Запилил
Стандартизировал
Увидел
Собрал
Рост дизайнера
Стажёр
Хороший дизайнер из интернетов. Хотя бы чем‑то удивил в работах или тестовом задании.
Знает базовые принципы. Первое, чему обучается, — принципам «делать ≠ сделать», кто кого ищет при работе над задачей, разрешению конфликтов между сроком и качеством за счёт изобретательности и гибкой функциональности, а не за счёт срока, качества или личного времени.
Выказывает турбонапор. Десять раз переделывает тестовое и рабочие задания, упёрт с первых задач.
Учится самоорганизации. Пока не вырастет, работает под тотальным присмотром старших коллег над простыми и рутинными задачами.
Читал самое главное: Раскина, Тафти, Кемпа, слышал о законе Фиттса. Иначе отправляем на дочитку.
Прочитал
Что значит сделать 4
Изучил
Запилил
Вообще
Рост дизайнера
Стажёр
Хороший дизайнер из интернетов. Хотя бы чем‑то удивил в работах или тестовом задании.
Знает базовые принципы. Первое, чему обучается, — принципам «делать ≠ сделать», кто кого ищет при работе над задачей, разрешению конфликтов между сроком и качеством за счёт изобретательности и гибкой функциональности, а не за счёт срока, качества или личного времени.
Выказывает турбонапор. Десять раз переделывает тестовое и рабочие задания, упёрт с первых задач.
Учится самоорганизации. Пока не вырастет, работает под тотальным присмотром старших коллег над простыми и рутинными задачами.
Читал самое главное: Раскина, Тафти, Кемпа, слышал о законе Фиттса. Иначе отправляем на дочитку.
Что значит сделать 4
Прочитал
Изучил
Запилил
Вообще
Дизайнер
Боевая единица бюро, спецназовец. Самостоятельно ищет или запрашивает у клиента необходимую информацию.
Подкован. Читал всё, знает всё, не меньше. Владеет идеологией полезного действия, мира клиента, переговоров, ТРИЗ, работоспособного дизайна. Не бывает дизайнера‑бюрошника, который не прочитал Тафти, Харровера или тем более Раскина.
Базовое практическое умение — вёрстка. Это основной рабочий инструмент. Достаточно уметь скомпоновать макет, сверстать, нарисовать кнопку или тень в духе мейнстрима. Приветствуются дополнительные умения: иконки, каллиграфия, гравюры, техдизайн, ретушь.
Участвует во всех встречах с клиентом. В теме полезного действия и сроков проекта, сам решает небольшие вопросы с технологами и клиентом.
Ведёт хотя бы один личный проект: блог, канал, сайт, сообщество или продукт.
Прочитал
Сходил на курсы
Изучил
Управился
Запилил
Собрал
Дизайнер
Боевая единица бюро, спецназовец. Самостоятельно ищет или запрашивает у клиента необходимую информацию.
Подкован. Читал всё, знает всё, не меньше. Владеет идеологией полезного действия, мира клиента, переговоров, ТРИЗ, работоспособного дизайна. Не бывает дизайнера‑бюрошника, который не прочитал Тафти, Харровера или тем более Раскина.
Базовое практическое умение — вёрстка. Это основной рабочий инструмент. Достаточно уметь скомпоновать макет, сверстать, нарисовать кнопку или тень в духе мейнстрима. Приветствуются дополнительные умения: иконки, каллиграфия, гравюры, техдизайн, ретушь.
Участвует во всех встречах с клиентом. В теме полезного действия и сроков проекта, сам решает небольшие вопросы с технологами и клиентом.
Ведёт хотя бы один личный проект: блог, канал, сайт, сообщество или продукт.
Прочитал
Сходил на курсы
Изучил
Управился
Запилил
Собрал
Ведущий дизайнер
Командир отряда спецназовцев. Олицетворяет бюро в глазах клиента от продажи до запуска. Отвечает за отношения с клиентом и разруливает их.
Знает всё о сроках, пишет коммерческие предложения, планирует итерации, управляет проектом.
Решает задачи — проектирует и создаёт реальный продукт. Отвечает за полезное действие, срок и качество — за каждую кнопку и запятую.
Работает с исполнителями клиента, контролирует их, дрючит, воспитывает, растит.
Имеет несколько личных проектов. Ведёт блог, канал, рубрику в «Советах».
Прочитал
Посмотрел
Изучил
Воспитал
Просветил
Управился
Запилил
Стандартизировал
Собрал
Ведущий дизайнер
Командир отряда спецназовцев. Олицетворяет бюро в глазах клиента от продажи до запуска. Отвечает за отношения с клиентом и разруливает их.
Знает всё о сроках, пишет коммерческие предложения, планирует итерации, управляет проектом.
Решает задачи — проектирует и создаёт реальный продукт. Отвечает за полезное действие, срок и качество — за каждую кнопку и запятую.
Работает с исполнителями клиента, контролирует их, дрючит, воспитывает, растит.
Имеет несколько личных проектов. Ведёт блог, канал, рубрику в «Советах».
Прочитал
Посмотрел
Изучил
Воспитал
Просветил
Управился
Запилил
Стандартизировал
Собрал
Арт‑директор
Волшебник. Не знает о сроках — только если ведущий дизайнер напомнит. Никогда не фигачит проекты своими руками. Всегда знает дорогу, миссию, полезное действие.
Конечный, но не главный контролёр качества. Главный — ведущий дизайнер.
Помогает выбрать стиль, эстетику, правильный жанр, усилить эмоции и впечатления.
Направлятель из тупика в задачах, даёт подсказку.
Не смиряется с говном, всегда давит против сроков и по сути — против ведущего дизайнера.
Идеолог, учитель, ведёт курсы и семинары, пишет книги, открывает новые области знаний и направления развития.
Запускает личные и бюрошные проекты, блоги, каналы, курсы, семинары, книги.
Прочитал
Изучил
Воспитал
Просветил
Запилил
Стандартизировал
Увидел
Собрал
Арт‑директор
Волшебник. Не знает о сроках — только если ведущий дизайнер напомнит. Никогда не фигачит проекты своими руками. Всегда знает дорогу, миссию, полезное действие.
Конечный, но не главный контролёр качества. Главный — ведущий дизайнер.
Помогает выбрать стиль, эстетику, правильный жанр, усилить эмоции и впечатления.
Направлятель из тупика в задачах, даёт подсказку.
Не смиряется с говном, всегда давит против сроков и по сути — против ведущего дизайнера.
Идеолог, учитель, ведёт курсы и семинары, пишет книги, открывает новые области знаний и направления развития.
Запускает личные и бюрошные проекты, блоги, каналы, курсы, семинары, книги.
Прочитал
Изучил
Воспитал
Просветил
Запилил
Стандартизировал
Увидел
Собрал
Рост редактора
Рост редактора
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей ЕресТестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
Большая Новодмитровская улица,
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015
Товеровский Николай Олегович
Управление проектами, людьми и собой
Арт‑директор и издатель Артём Горбунов
Иллюстраторы Владимир Колпаков и Михаил Голев
Разработчики Рустам Кулматов,
Василий Половнёв и Андрей ЕресТестировщик Сергей Фролов
Книга набрана шрифтами
«Бюросериф» и «Бюросанс»Дизайн‑бюро Артёма Горбунова
Большая Новодмитровская улица,
дом 36, строение 2
Москва, Россия, 127015