Такая философия существует. Гарвардский метод ведения переговоров был разработан Роджером Фишером, Вильямом Юри и Брюсом Паттоном в 1981 году. Его часто называют подходом «выигать‑выиграть» или win‑win. Вот уже 30 лет его проходят в университетах и бизнес‑школах и спрашивают на собеседованиях в крупных компаниях.

Эксмо, 2010

Roger Fisher, William L. Ury, Bruce Patton Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin Books, 2011

Приведу несколько цитат из их книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод». Спасибо Максиму Ильяхову и Артёму Горбунову за помощь с переводом. В русском издании перевод ужасен.

Эксмо, 2010

Roger Fisher, William L. Ury, Bruce Patton Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin Books, 2011

«В разумном соглашении учитываются интересы всех сторон, а конфликты интересов разрешаются справедливо. Разумное соглашение долговечно и принимает во внимание интересы общества».

«Чтобы не выглядеть зацикленным на одной идее, выработайте привычку всякий раз предлагать хотя бы два варианта решения. Включайте в переговоры и то, с чем вы очевидно несогласны».

«Независимые стандарты в оценке справедливости предложения помогут вам получить, что вы заслуживаете, и защитят от обмана».

«Любой вопрос преподносите как поле для совместного поиска объективных критериев».

Но что такое интересы общества? Что значит «справедливо» и «долговечно»? Откуда берутся независимые стандарты и объективные критерии?

В «Гарвардском методе» есть интересные примеры и полезные советы, но некоторые, на мой взгляд, вредные и даже опасные.

Авторы предполагают, что на все эти вопросы есть однозначный ответ.

В «Гарвардском методе» есть интересные примеры и полезные советы, но некоторые, на мой взгляд, вредные и даже опасные.

Мне гораздо ближе позиция Кемпа: мои желания и интересы законны; не существует справедливой цены и объективных критериев.

Джим Кемп противопоставляет свой подход подходу «выиграть‑выиграть». Даже название книги «Сначала скажите нет“» подчёркивает это противопоставление и неприятие компромисса.

Обратимся к толковому словарю Ожегова: компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Другими словами, соглашаясь на компромисс, вы ухудшаете собственное первоначальное предложение и вынуждаете уступать клиента. Компромисс — это не когда всем становится хорошо, а когда всем — плохо.

Система, основанная на компромиссе, подталкивает ради заключения соглашения уступать с первых минут. Главной целью оказывается сам факт сделки, желание услышать «да», а не стремление разобраться в задаче и найти лучшее решение. Простой пример — продавцы, которые предлагают покупателю скидку прямо с порога.

Часто о компромиссах говорят те, кто не собирается на них идти. Например, крупные компании с громкими именами. Вот их типичный аргумент в переговорах: «Если вы хотите, чтобы мы подписали этот контракт, вы должны пойти на компромисс и уменьшить цену». Вас вынуждают уступить, не предлагая ничего взамен. Видимо, такие компании считают, что они уже сделали одолжение, согласившись работать с вами, а не с вашими конкурентами.

Я бы посоветовал прежде, чем идти на компромисс или даже одностороннюю уступку, задать себе вопросы: «Что будет, если я откажу? Чем мне это грозит? Чем поможет? Чего я не знаю о задаче и о клиенте? Как я могу узнать?»

Не бойтесь, если клиент сначала вам откажет. Это позволит вам спросить: «почему?» и узнать дополнительные факты, а после этого сформулировать новое предложение с учётом появившейся информации, а не слепо ухудшать свой первоначальный вариант, даже не понимая причин.

Идите на компромисс, только если исчерпали все возможности сформулировать предложение, не требующее уступок.


Это был пятничный совет по переговорам и отношениям с клиентом. Присылайте вопросы.
Взаимоотношения с клиентомКомпромисс
Отправить
Поделиться
Запинить

Рекомендуем другие советы