Как вы оцениваете объём работ по будущему проектированию интерфейса?

Здравствуйте, Артём. До недавнего момента я занимался только проектированием графического интерфейса — оформлением страниц уже более‑менее сложившихся систем и интранетов, все моменты человечного интерфейса реализовывались уже в пределах одной или нескольких страниц. В этих случаях объём работ считался просто — по количеству страниц и их сложности. Сейчас стоит другая задача — большая онлайн‑система, работающая с финансами, скажем так. Есть некие материалы, краткое описание и экраны неудачного решения системы. Заказчику нужна оценка нового, хорошего проекта интерфейса. Я составил реферат, в котором кратко расписал задачи системы. Проект интерфейса в моём понимании на выходе представляет собой схемы всех экранов и описание сценариев, по которым они работают. По схемам экранов уже рисуются и верстаются макеты, это отдельная статья. Я примерно представляю себе систему, но она не прозрачна абсолютно, есть какие‑то непонятные моменты, в них надо разбираться. Есть две проблемы: Я могу потратить больше времени, чем представляю себе, поскольку моменты, которые кажутся незначительными, могут оказаться значительными. В итоге работа в убыток. Полностью разложить по полочкам систему — это большой объем работы и довольно длительный. Я скажу клиенту оценку, его она не устроит, и получится, что время потрачено. Не впустую, конечно, все это опыт, но деньги тоже надо зарабатывать. Моё решение — говорю предварительную оценку с запасом. Вопрос: как вы оцениваете объём работ по будущему проектированию интерфейса? Как сделать так, чтобы дать адекватную оценку и не тратить время на тщательный анализ проекта? Ведь так можно всю жизнь сидеть, всё оценивать и не будет времени ничего делать. Возможно, у меня неправильный подход, направьте, если что. Спасибо.

До недавних пор сценарий был такой. Сначала описываем основные сценарии и функциональные контуры, а затем оцениваем, сколько шаблонов понадобится для их реализации (N). Если какой‑то шаблон распадётся на два или объединится с другим, это вряд ли существенно повлияет на объём работы.

После этого показываем выкладки клиенту и предупреждаем его, что могли ошибиться в оценке, поэтому предлагаем ограничить работу N шаблонами. Если реальное количество экранов превысит N более, чем на 20%, мы хотели бы обсудить это как дополнительную работу.

Однако теперь мы предлагаем клиентам фиксировать не количество шаблонов, а время. Изначально довольно сложно убедить клиента в эффективности такой схемы («вы за два месяца ничего не сделаете и вам за это ничего не будет»), но в итоге клиент и исполнитель остаются как никогда счастливы. Сам в шоке. Несдвигаемые дедлайны рулят.

Это был пятничный совет по взаимоотношениям с клиентом. Хотите получить совет по самой эффективной системе переговоров без оружия? Присылайте вопросы.

Божоле‑нуво в этом году на четыре с плюсом!

Взаимоотношения с клиентом ФФФ Божоле‑нуво Управление проектом

Отправить

Запинить

Твитнуть

Отталкиваясь от опыта проектирования, примерно можно представить, сколько времени может занять проектирование такой‑то системы. Я так делаю на игровых флэш‑проектах, поскольку там невозможно практически оценить никак, кроме времени. Это позволяет варьировать «внутренние» этапы разработки.

И ещё, если есть возможность, хорошо бы получить от кого‑нибудь из технологов бюро, Антона Шеина или Артёма Поликарпова, ответ на такой вопрос: скорее всего, вы тоже производите оценку своих задач по времени, исходя из опыта, а что если задача сложная, новая и интересная?

Есть ли у вас какой‑то метод оценки таких задач?

Дмитрий Зимин

Я не понял. Вы говорите «мы сделаем эту работу за N дней (с допуском 20%)»? А если промахнулись в большую сторону, тогда что?

Макс Попов

Артём, поясните, пожалуйста, про фиксирование времени, я не понял. Вы рассчитываете, сколько вам понадобится времени и устанавливаете исходя из этого цену и сроки или всё‑таки договариваетесь о повременной ставке и дедлайнах? Спасибо.

Александр Тищенко

На мой взгляд, именно так и можно работать с неопределённостью.

Старая парадигма «долго — дорого — качественно: выберите два из трёх» полностью изжила себя. Делать некачественно значит работать в ущерб собственной репутации; time‑to‑market в условиях всё возрастающей конкуренции важнейший параметр, зафиксированный, например, маркетинговыми мероприятиями вне сферы вашего влияния как одного из многочисленных поставщиков вашего клиента (к примеру, через три месяца запускается ТВ‑реклама разрабатываемого вами проекта); стоимость проекта тоже не может возрастать до бесконечности — вы либо начнёте работать 24 часа в сутки, что негативно скажется на качестве, либо начнёте раздувать команду проекта, что сделает его неуправляемым и опять же не принесет результата (девять женщин не родят ребенка за месяц).

Что пропущено в старой парадигме? Объём и приоритетность выполнения работ. «Успеем самое важное за фиксированное время в рамках определённого бюджета и команды с неизменно высоким качеством» становится новым общественным договором. Мы в Evil Martians используем этот подход ко всем нашим проектам.

Алексей Федоров

Поддержу Артёма.

Мы занимаемся совершенно не дизайном и многое, как может показаться, зависит не от нас, а от поставщиков. Однако, мы перешли на несдвигаемые дедлайны и аццки повысили эффективность работы.

Предварительная оценка с запасом — вещь непростая. Если вы оценили свою работу в сто рублей, но назвали цену в 150 — это может сработать против вас. Поскольку от вас есть документ, в котором написано «Цена: 150 рублей». Если ваш потенциальный клиент принесёт ваше и конкурентное предложение тому, кто принимает решение, вы можете «пролететь». Это раз. И два — непонятно, как действовать, если стоимость работ действительно равна 100 рублям, а вы договорились о 150. Что делать — недазаработать или брать 150? Мучительный этический выбор :‑)

Олег Томенко

Алексей Фёдоров, как может сработать оценка с запасом против нас? Это как раз самый простой подход. Если я потеряю сделку, ничего страшного не произойдёт. Мне гораздо более интересен тот момент, почему люди не торгуются — я завысил оценку в два раза и они просто пропадают и даже не попросят по статьям расписать.

Да, мы можем пролететь, но дело не всегда только в цене. А у клиента может быть бюджет 300, и тут я ему: «150». И он сразу «Согласен». Тут я понимаю, что что‑то не так, но в любом случае я не в проигрыше, поскольку время оценено так, как надо.

Алексей Егоров

Присоединяюсь к просьбам Димы и Макса: поясните подробнее, как устроена работа в бюро?

Я работаю по времени и моя схема для объёмных проектов выглядит примерно так:
— оценка времени с возможным отклонением в два раза производится по ТЗ (если его нет, то делается, как отдельный проект, иначе легко в оценке и в пять раз ошибиться; хотя бывает, что это клиента не смущает, и система выстраивается уже в процессе проектирования);
— а дальше фиксируются потраченные мной на разработку часы, за которые и идёт фактическая оплата.

Первый этап нужен, чтобы клиент представлял себе объём возможных трат и нужные сроки, а второй защищает его от переплаты.

Дмитрий Зимин

Алексей Фёдоров, в книге «Клиенты на всю жизнь» на этот вопрос есть ответ. Если вы попросили 150, а сделали за 100, то:

а) можно вернуть клиенту разницу. У вас не убудет, а клиент станет в вас влюблен и станет вашим рекламным агентом, советуя вас знакомым.

б) можно сделать какие‑то дополнительные вещи бесплатно, как бы «за ваш счёт». У вас опять же не убудет, а клиент и в этом случае станет вашим рекламным агентом.

:‑) WIN!