Допустим, в вашей компании меняется фирменный стиль, и вы ставите программистам задачу поменять шапку в фирменных документах. Если команда вас понимает плохо, то шапку поменяют только в печатных документах, а в ПДФ‑формах, которые уходят партнёрам, оставят старую: программист просто не знает, что у вас в системе есть такая функциональность.

Во‑первых, при постановке задач уделяйте меньше внимания конкретным способам решения — лучше опишите конечную цель. Вместо подробного списка печатных форм, опишите программистам, для чего вообще нужен новый фирменный стиль, и какие клиенты в первую очередь должны его увидеть. Не найдя списка форм, хороший исполнитель пообщается с коллегами, сам его составит и покажет вам.

Во‑вторых, просите программистов быть максимально подробными — пусть решение каждой задачи содержит простенькую видеопрезентацию в формате было — стало. Такая практика помогает исполнителям посмотреть на задачу глазами менеджера — это избавляет от унылого перекидывания задач туда‑сюда, когда программист говорит, что сделал, а дизайнер возвращает со словами, что ничего не работает.

Чтобы правила коммуникации соблюдались, исключите общение за пределами почты и трекера. Это хорошо ещё и для прозрачности: если двое людей договорились о чём‑то в Телеграме — третий об этом, скорее всего, не узнает.

Чтобы ребята видели «большую картинку», чувствовали причастность и делились знаниями, устраивайте раз в месяц «стратегические сессии» — собирайтесь все вместе и рассказывайте, что нового произошло в бизнесе; просите ребят рассказать, что нового случилось у них.