Роланд Хантфорд. Последнее место на Земле
Книга об экспедициях англичанина Скотта и норвежца Амундсена к Южному полюсу издана в России под названием «Гонка лидеров»
«Но Скотт, в отличие от Амундсена, не имел запаса прочности. Он постоянно говорил: „Мы не можем позволить себе задержку“. Готовя четырёхмесячное путешествие, он не заложил в свои планы возможность плохой погоды даже в течение четырёх дней. В худшем случае, как отметил Боуэрс [помощник Скотта] в своём дневнике, „задержка будет означать всего лишь небольшую нехватку провизии на обратном пути, но это мелочи“ ‹…›
Они уже перешли на высокогорный рацион, который не должны были начинать расходовать до ледника. Запасы исчезали с ощутимым опережением графика».
«Во время второй экспедиции Скотт вместе с ещё четырьмя участниками похода достиг Южного полюса 17 января 1912 года, но обнаружил, что их на несколько недель опередила норвежская экспедиция Руаля Амундсена. Роберт Скотт и его товарищи погибли на обратном пути от холода, голода и физического изнеможения».
Роланд Хантфорд. Последнее место на Земле
Книга об экспедициях англичанина Скотта и норвежца Амундсена к Южному полюсу издана в России под названием «Гонка лидеров»
Здесь приведён фрагмент внутренних гайдлайнов бюро.
«Ружьё всегда заряжено» — принцип постоянно настороженного отношения к огнестрельному оружию. В переговорах, планировании и ведении дел бюро означает постоянную предусмотрительность и расчёт на худший сценарий.
Необязательно быть полярником, чтобы следовать простому правилу: никогда не планировать впритык.
Здесь приведён фрагмент внутренних гайдлайнов бюро.
«Ружьё всегда заряжено» — принцип постоянно настороженного отношения к огнестрельному оружию. В переговорах, планировании и ведении дел бюро означает постоянную предусмотрительность и расчёт на худший сценарий.
Это правило предусмотрительности — следствие из правила «Ружьё всегда заряжено». Если планируете поездку на дачу на пять дней — разумно взять с собой шесть или семь пар носков. Вдруг промочите ноги? Если бензина хватает до дачи и обратно — заправьте полный бак. Вдруг лопнет колесо и вам придётся несколько часов ждать эвакуатора в двадцатиградусный мороз?
Планирование впритык — это идеализм, расчёт на лучший из возможных вариантов развития событий. Это безответственные обещания клиенту. Наивность всегда наказывается страданиями, расходами, лишениями и конфликтами.
Ведущий дизайнер готовит предложение клиенту вечером в среду, обещает клиенту отправить в четверг. По стандарту предложение должен утвердить и отправить арт‑директор. Но арт‑директора не оказывается на месте в четверг и обещание клиенту нарушается.
Почему так случилось? Утверждение арт‑директором — стандартный шаг. По идеальному плану арт‑директор отреагирует в день получения предложения от дизайнера. Но если арт‑директора не будет на месте или ему не хватит времени в личном расписании, обещание будет нарушено.
Если бы в план был заложен запас прочности, дизайнер пообещал бы клиенту отправить предложение в пятницу. Если случится непредвиденное, клиент получит предложение в обещанный день. А теперь чудо: если арт‑директор успеет отреагировать в четверг, клиент будет приятно удивлён нашей оперативностью — ведь его ожидания будут превзойдены. Лучше недообещать, чем переобещать.
Клиент в пятницу вечером требует от ведущего дизайнера разъяснений по поведению нашего дизайна в условиях, не предусмотренных заранее. Ведущий дизайнер обещает дать ответ в десять утра понедельника. Но для этого ему приходится привлечь к работе на выходных дизайнера и арт‑директора. Обещание выполнено, но коллеги остаются без выходных.
Почему так случилось? План разработки проекта не имеет запаса прочности на решение неожиданного вопроса, и ведущий дизайнер предпочитает пожертвовать выходными коллег, чем дедлайном. С другой стороны, ведущий дизайнер не закладывает на решение дизайнерского вопроса достаточно рабочего времени и снова планирует впритык — с вечера пятницы на утро понедельника.
Если бы план разработки включал достаточное время на доработку или ведущему дизайнеру хватило бы духу попросить время до вторника на решение вопроса, всем троим не пришлось бы работать на выходных. Момент чуда: если бы при этом удалось решить вопрос в понедельник, ожидания клиенты были бы превзойдены.
Дизайнер уходит в отпуск с понедельника по среду. Ведущий дизайнер планирует недельный объём работы дизайнера на четверг и пятницу, когда дизайнер выйдет из отпуска.
Наверное, нет нужды рассказывать, как печально сложились или замечательно могли бы сложиться выходные у нашей троицы.
Разработчик считает своим дедлайном точку, когда будет готова программа, и не закладывает в работу тестирование и исправление ошибок. В свет выходит глючный продукт.
Не предусмотрен запас прочности — ни в человеческом факторе, ни в сроках проекта.
Иллюстратор составляет план собственной работы над набором иллюстраций, который обязуется выполнить за неделю. В плане слишком много работы на каждый день, кроме того, он составлен впритык. В первый же день становится ясно, что план уплыл, несмотря на работу до ночи и своевременные комментарии арт‑директора. Однако никаких изменений в план иллюстратор не вносит. К концу недели остаётся несделанной примерно треть иллюстраций.
Здесь впервые возникает идея: у нас же ФФФ! Почему бы не пофлексить? Но в жизни оказывается, что не всё можно отрезать от проекта — после ногтей начинаются пальцы.
Бюро планирует новый проект клиента. Ведущий дизайнер посылает план арт‑директору на тринадцать недель работы. Но от клиента или арт‑директора приходит ограничение — нужно сделать проект не более, чем за семь недель.
Внимание, это самый важный пример. Принцип запаса прочности может быть неправильно интерпретирован, привести к чудовищной бюрократии, неоправданным бюджетам, перерасходам времени и денег. Нам нужна прочность — давайте возьмём больше людей, лошадей, самый большой корабль и запас времени в три года. Это неэффективный путь.
У ограничений сверху есть огромная польза: если мы вынуждены планировать всё эффективно и параллельно, клиент быстрее и дешевле получит результат. Однако минимальный план, составленный впритык, не выдерживает даже минимальных проблем и задержек. А «флексить» некуда, потому что план и так ужали.
Что же делать? Если мы планировали построить мраморный дворец за тринадцать недель, но из‑за ограничения ресурсов решили строить деревянное шале за семь, всё равно нужно предусмотреть запас дерева на перерасход. Это знает любой человек, который строил или ремонтировал дом.
Или, может быть, мы придумаем, как возвести мраморный дворец за семь недель, распараллелив привоз материалов со строительством (предположим, раньше мы семь недель по плану ждали, пока привезут весь мрамор). Но и в этом случае нужно запланировать возможный перерасход материалов и времени на его доставку.
В бюрошных проектах самое очевидное решение — даже в самом компактном плане на семь недель нужно оставлять «балласт» — небольшой запас времени на случай задержек или «недообещание» клиенту каких‑то функций. Размер такого балласта сложно стандартизировать (фичи одним аршином не измерить), но мнемонически нужно представлять себе не менее 20% от проекта.
Эти 20% — цена наших выходных и личного времени. А если балласт не будет израсходован, будет здорово реализовать функции, которые пришлось отложить на следующие итерации. Чудо!