Сейчас будет совет об организации работы. Я расскажу на примере редакторских задач, но, вероятно, это применимо и в других сферах.
Как устроен проект
Представьте, что вы архитектор проекта: вы можете организовать работу как угодно, как скажете — так и будет. У вас есть один клиент, трое исполнителей и любое число менеджеров. Ваши варианты:
Например, три исполнителя работают с клиентом напрямую, без менеджеров. Проект движется быстро, но клиенту тяжело давать замечания сразу троим. Итого: проект идет, но клиент отказывается так работать.
Обратная ситуация: с клиентом работает один менеджер, у него трое помощников, каждый из них работает со своим исполнителем. Клиенту легко контактировать с одним менеджером, но его комментарии доходят до исполнителей в искаженном виде. Проект идет легко, но не туда.
И можно вообразить любую другую комбинацию исполнителей, менеджеров и клиента.
Это упражнение нужно для того, чтобы понять: организация проекта — это не данность. Это люди решают, как организовать проект. Любую структуру можно изменить, усложнить или сломать. Каждая структура даёт какой‑то результат.
Какой нам нужен результат
Есть процессы, в которых нам важно, чтобы руководитель не перегружался. Например, если это регулярный выпуск публикаций в блоге: без согласования выпускать нельзя, но если статья выйдет не сегодня, а через два дня, ничего страшного. Тогда редакция делает «стопку» статей на согласование, руководитель отсматривает ее в удобном темпе.
А бывает, что важно выпустить продукт в срок — например, промостраницу к старту продаж. Тогда наоборот: директор либо включается в процесс и отвечает за сроки; либо исключается из процесса, и за сроки отвечает кто‑то другой. Исключить директора из согласования может быть хорошим решением.
Поэтому вторым шагом мы описываем результат. Например:
статья должна выйти вовремя, железно;
статьи должны выходить легко, чтобы босс мог согласовывать их с телефона;
статья должна быть безукоризненной, потому что её прочитают эксперты;
процесс выпуска должен быть автономным, чтобы босс вообще не тратил на него время;
в статье не должно быть ошибок, которы создадут для бизнеса юридических рисков (остальное нестрашно, исправим).
Сформулируйте, к чему вы будете стремиться.
Переговоры
Когда мы понимаем результат, осталось провести переговоры. Тут всё просто:
«Чтобы статьи выходили вовремя, нам нужна еженедельная встреча с руководителем, на которой я смогу задать все вопросы напрямую. Если её не будет, мы не сможем выпускаться вовремя».
«В этой статье много технических нюансов, в которых разбирается только руководитель. Если мы хотим, чтобы эта статья котировалась у экспертов, мы не можем не задавать вопросы руководителю и не общаться с ним. Либо давайте менять аудиторию, либо организуйте нам встречу».
«Ребята, у нас тут какая‑то ерунда. Мы хотели, чтобы статьи выходили автономно и быстро, а по факту руководитель тратит время на согласование каждой запятой. Давайте разберемся, что происходит и какие результаты мы на самом деле хотим получить. Пока руководитель вычитывает все материалы, статьи не будут выходить ни быстро, ни автономно».
Если посредник неадекват
Бывает, что вы работаете через агентство, и они считают своей главной задачей оградить клиента от вас. Мол, если клиент может работать с вами напрямую, то в агентстве нет никакой ценности.
Помогите агентству понять, что соединить вас с клиентом в их интересах. Представьте, что это законы физики: «Если мы хотим летать, нам нужны большие крылья и мощные двигатели. Если этого не будет, мы не полетим».
Если в агентстве работают здравомыслящие люди, они сами увидят пользу в вашем предложении. Или объяснят вам, почему ваше предложение не поможет проекту.
Иногда бывает, что менеджер намного менее дальновиден, чем вы. Ну что ж... Агентства открываются и закрываются, а исполнители продолжают работать.
Главное — подписывайте договор.