Переговоры и отношения с клиентами с Ильёй Синельниковым

Начать своё дело непросто.

Когда мы начинали, у нас не было организации и системы. И пока мы не наладили работу, бюро выживало благодаря двум вещам — желанию работать и точным знаниям о том, как правильно общаться с клиентами.

Знаниям о том, как вести себя с людьми, чтобы они слушали тебя, видели в тебе пользу и соглашались платить больше, чем другим.

Почти никто не умеет вести переговоры. Соискатели на собеседованиях, продавцы одежды, специалисты техподдержки срываются в подхалимаж или хамство. Фрилансеры из страха перед серьёзным разговором прячутся от клиентов, теряют деньги и репутацию. Менеджеры прогибаются под клиентов и затем нагибают свои команды. Руководители лебезят перед возможными инвесторами и превращают свои продукты в помойку.

Претенденты на вакансию дипломатичного менеджера, прочитавшие Джима Кемпа, правильно отвечали в лучшем случае на два из пяти вопросов тестового задания. А в ролевой сценке на собеседовании не могли задать мне ни одного открытого вопроса. И это специалисты «на экзамене по Кемпу», а не менеджеры с улицы.

Мне стыдно и за собственные промахи в Студии Лебедева, где я работал до бюро. На презентациях дизайна я находил пуленепробиваемые контраргументы на любое возражение клиента. Как мне хорошо объяснил один из руководителей, клиенту проще было расстрелять меня из автомата, чем иметь со мной дело. Пусть я трижды арт‑директор и клиент не может меня переубедить, но он не хочет соглашаться.

Моя проблема была в том, что я ставил себе неправильную цель — «утвердить дизайн». Когда приносишь дизайн и объясняешь клиенту, почему он такой, после этого важно просто выслушать. Возражать сразу нет смысла. Тщательно выслушать, записать в тетрадочку ручкой, только потом начать думать, как с этим быть.

Знания о переговорах, которые я получил, помогли не только в повседневной дизайнерской рутине, но и подготовили меня к более сложным ситуациям.

Я открою три истории из жизни бюро, о которых обычно не рассказывают. В них нет имён, поэтому три клиента в лучшем случае узнают сами себя. Но действия бюро показаны честно и без прикрас — я доверяю нашим читателям.

✸✸✸
Весной 2010 года в бюро обратилась компания с просьбой нарисовать красивый «шуршащий» интерфейс листалки ПДФ‑файлов. Клиент рассказал, что листалка станет частью большого сервиса публикации онлайн‑отчётов.

Мы подготовили предложение, которое клиент назвал чрезмерно дорогим — инвестор выделил клиенту ограниченный бюджет. Клиент пришёл по рекомендации, очень доверял нам, но согласится работать с нами, если бы мы уменьшили оценку в полтора раза.

Если бы мы настаивали на оценке, клиент, вероятно, отказался бы от задачи, если бы мы сдались, бюро работало бы на неинтересных условиях.

Пользовательский интерфейс — лишь один из инструментов дизайна продуктов и услуг. Я пригласил директора компании в кафе и искренне рассказал, что, по моему мнению, мы бы оказались полезнее, если бы занялись разными частями продукта: его фирменным стилем, витринами в интернете и мобильных устройствах, той самой листалкой, но самое главное — сценариями привлечения и удержания покупателей. Директор согласился передать в бюро некоторые части этой работы и проект вырос примерно в четыре раза по сравнению с нашим первоначальным предложением.

✸✸✸
Летом 2008 года мы завершали большой проект с государственным клиентом, когда в результате каких‑то интриг уволился ключевой заказчик. Работа была сделана, и мы ждали подписания актов.

Пожилой начальник, который вдруг оказался формальным приёмщиком, испугался подписывать акты на крупные суммы и вызвал из соседнего департамента молодого айтишника, поднаторевшего в тендерах и работе с подрядчиками. Чтобы прикрыть начальника от любых проверок, тот потребовал у нас многостраничный отчёт, хотя это не было предусмотрено госконтрактом. До официальной крайней даты подписания актов оставалось около двух недель. Для ускорения написания и приёмки отчёта айтишник даже предложил услуги своего знакомого.

Если бы акты не были подписаны вовремя или не подписаны вовсе, бюро рисковало потерять оставшуюся большую часть суммы и попасть в чёрный список господрядчиков. Мы сели писать. Сначала айтишник завернул первый отчёт, потребовав в два раза больший объём. Мы сменили автора — айтишник сказал, что мы на правильном пути и выдвинул пачку новых требований. Если бы мы продолжили писать отчёт, пострадали бы текущие проекты.

Я попросил пожилого начальника, с которым не был знаком, о встрече. Чтобы поговорить с ним наедине, мне пришлось даже попросить его отпустить айтишника из кабинета. В ходе милой беседы я узнал, что начальник ничего не имеет против нас и нашей работы и всего лишь переживает о госпроверках. Которые произойдут и в том случае, если контракт не будет вовремя закрыт.

После этого мы сделали ещё один вариант отчёта. Но когда айтишник попросил о новых правках, я ответил, что больше не располагаю ресурсами для этой работы и пойму, если по его решению мы лишимся большей части суммы и попадём в чёрный список контрагентов. Айтишник доделал документ самостоятельно.

✸✸✸
В конце 2010 года один важный клиент начал уходить из‑за ошибки бюро. Клиент решил разорвать контракт и заявил, что это не обсуждается. Я предпринял всё возможное, весь арсенал Джима Кемпа, чтобы убедить президента отменить решение. Помимо того, что мы упускали хороший проект, мы ещё остались бы должны клиенту большую сумму.

Это не помогло. У клиента было персональное предложение — пойти к нему работать арт‑директором на полный день.

Если бы в переговорах с клиентом я настаивал, бюро пришлось бы выплатить крупную сумму. Если бы я сдался, мне пришлось бы идти на новую работу.

Я предложил клиенту другой формат сотрудничества: собственное арт‑директорство и личное присутствие один день в неделю. С клиентом было непросто договориться, потому что формат полной ставки был ему интереснее. Но вежливость, настойчивость и отсутствие заносчивости помогли мне его убедить. Я ходил к клиенту по средам в течение двух месяцев, мы нарисовали новый дизайн сайта и закрыли долг.

Ослиное упрямство или овечья кроткость во всех трёх историях ни к чему бы не привели (лично я более склонен к первому). Но успех каждого из трёх моих решений, несмотря на видимую простоту, напрямую зависел от правильной техники переговоров.

Огромное число начинающих студий загибаются через два‑три года из‑за неумения договариваться. Талантливые дизайнеры уходят стареть в уютные бюрократические компании.

Книга Джима Кемпа изменила мою жизнь. Но я не знаю больше ни одного человека, который обучился бы переговорам без помощи наставника. В бюро старшие сотрудники шефствуют над младшими, помогают им взглянуть на себя со стороны.

За десятилетнюю практику у бюро не было ни одного судебного разбирательства с клиентами. У нас бывали ошибки и ссоры, но всякий раз мы находили выход с помощью переговоров. И я не вспомню ни одного раза, когда нам пришлось бы пойти на неприемлемый для себя компромисс, даже если мы находились в уязвимой позиции.

Я получил мощный инструмент выживания и опыт, которые должен передать. Илья Синельников в соавторстве со мной подготовил четырёхдневный курс «Отношения с клиентами», а мой любимый иллюстратор Серж Максимов оформил раздаточные материалы. Теперь Илья Синельников сделал новый дистанционный практический курс на его основе.

Это неслучайно наш самый дорогой курс. Во‑первых, он длится пять недель, а практики стало в четыре раза больше, чем в старом. Во‑вторых, умение общаться и отстаивать свои интересы для человека идёт даже прежде профессии.

Если бы я был на месте читателя, подумал бы три раза, платить ли кровно заработанные за эти пять недель. И хорошо понимаю читателей, которые предпочтут этого не делать.