Люди замечают радикальные изменения. Вдохновляющий пример революции — редизайн туристического логотипа города Мельбурна:

Самый прогрессивный город Австралии получил революционный фирменный стиль, который взорвал мозг и дизайнерам, и их клиентам во всём мире:

У стиля Мельбурна появились подражатели и, пожалуй, именно с него началась повальная мода на «динамические логотипы», когда вместо конкретного знака фиксируется принцип, по которому строятся десятки вариаций логотипа. Он был не первый, но оказался первый заметный.

Если редизайн логотипа Мельбурна затронул графдизайнеров и их клиентов, то появление Айфона изменило весь мир. Революция в интерфейсе совершилась не в одном продукте, а в целой индустрии. Контраст виден на примере самой привычной функции телефона — отправки сообщения:

Там, где традиционному устройству требовалось девять экранов, Айфон обходился тремя. Сейчас трудно представить, что оба телефона одновременно существовали в 2007 году.

После появления Айфона мир сошёл с ума и все побежали: покупатели — за Айфонами, производители других телефонов — переделывать интерфейсы, предприниматели — запускать новые продукты. К дизайнерам приходили клиенты и просили сделать им дизайн «как Айфон»: сайт как Айфон, социальная сеть как Айфон, калькулятор страхования как Айфон, интернет‑банк как Айфон. В прессе и рекламе повсюду появились блики, тени, отражения и скруглённые иконки, как в приложениях Айфона. Любые диалоги и сообщения дизайнеры стали оформлять с помощью «пузырей» из эсемесок Айфона.

«Крутой редизайн» ассоциируется у дизайнеров с подобной революцией. А если изменения осторожные и консервативные, редизайн кажется несмелым и слабым.

На деле всё не так просто. В марте 2012 года случился самый масштабный редизайн веб‑почты Рамблера. Интерфейс стал аккуратным, простым и современным:

Но многие пользователи Рамблера восприняли редизайн почты совершенно по‑другому. По неведомым причинам новость об обновлении интерфейса в бюрошном блоге «Дизайн‑собака» попала на первые позиции поисковиков. Посетители решили, что это официальная новость, а бюро — авторы редизайна. В комментарии к новости полились эмоции, боль и страдания:

Для пользователей любое изменение — стресс. Иногда стресс превращается в катастрофу. Сотрудник крупного поисковика‑конкурента в личном разговоре с автором говорил о серьёзном оттоке пользователей Рамблера и даже о специальной рекламной кампании конкурента по привлечению разочарованных пользователей.

Если об оттоке пользователей Рамблера я знаю понаслышке, то мой собственный дизайнерский опыт был гораздо болезненнее.

Самый провальный проект бюро в его истории — Магазин горящих путёвок. Он оставил шрам на сердце. Прошло уже несколько лет и вина была полностью нашей, поэтому я надеюсь, что клиент не обидится на мои откровения.

Когда мы работали над новой версией сайта «Магазина горящих путёвок», клиент считал, что фактором «старых пользователей» можно пренебречь. Ведь туристы редко ездят в отпуск чаще раза в год и не успевают привыкнуть к интерфейсу. Поэтому мы решились на глобальный редизайн внешнего вида и интерфейса поиска.

Предположение о туристах оказалось верным. Но мы не учли другую заинтересованную аудиторию — турагентства, франчайзи сети «Магазина горящих путёвок». Для франчайзи сайт — источник продаж, и они сами ежедневно пользуются сайтом как инструментом. И, конечно же, радикальный редизайн стал для них настоящим шоком.

У клиента упало количество заказов и мы стали бороться за конверсию выдачи (конверсия поисковой формы была аж 90%). И со страху сделали конверсию гораздо хуже. После этого у меня состоялось личное знакомство с главным инвестором холдинга. Как это ни удивительно, оно было очень приятным, но отношения с нами предсказуемо завершили.

А когда мы внимательнее и спокойнее посмотрели статистику, оказалось, что исходная конверсия выдачи была почти такой же, как раньше, а заказы упали из‑за проблем с посещаемостью, вызванной падением в поисковых выдачах. Всеобщая паника же была вызвана реакцией франчайзи. Поэтому все следы нашего участия клиенту пришлось убрать с сайта, чтобы успокоить партнёров.

Поэтому теперь, если у клиента есть дилеры или другая партнёрская сеть, мы обязательно включаем паранойю — а нужна ли революция?

В чём же секрет? Почему один редизайн ведёт к оглушительному успеху, а другой — к полному провалу?

Как всегда, ответ — в дизайне работоспособных систем.

Если у продукта есть аудитория, революционный редизайн сродни пересадке головы — шансы выжить небольшие.

Проанализируем революции с точки зрения признаков FIRE — формулы, целостности, ресурсов и образования.

При революционном редизайне всегда возникает конфликт «образования» пользователей. Они привыкли получать пользу в конкретном виде. Интерфейс радикально меняется, хотя пользователи этого не просили и не ждали. Система теряет главный ресурс — преданных пользователей.

При редизайне часто страдает и целостность системы. Если у компании есть несколько продуктов, использующих общий сервис или интерфейс, радикальное изменение одного из них может сделать его несовместимым с остальными продуктами или слишком дорогим в поддержке.

Редизайн может оказаться просто неудачным — со слабой формулой, когда продукт перестаёт мотивировать пользователей. Тогда придётся возвращаться к проверенной модели — и, возможно, продукт взлетит снова:

Мельбурну и Айфону было нечего терять. О реакции самих мельбурнцев нам ничего неизвестно, разве что об обсуждении стоимости проекта. Но логотип города работает как реклама для туристов и в этом качестве оказался безопасен и суперуспешен.

К моменту появления Айфона у Эпла не было мобильного телефона собственной разработки, это был совершенно новый продукт. А значит, не было и предыдущей аудитории, которая могла бы пожаловаться на революцию — жаловаться и возмущаться пришлось конкурентам.

Заметим, что ни фирменный стиль Мельбурна, ни Айфон не менялись радикально с момента появления.

Из этого можно сделать ошибочный вывод, что любой продукт стоит менять как можно медленнее и незаметнее, а безопаснее вообще не трогать. И, к сожалению, многие компании предпочитают консервативный путь, годами ничего не меняя в своих продуктах. Поэтому мы не будем рассматривать здесь компромиссные решения и давать очевидный совет быть осторожнее.

О том, как внедрять серьёзные изменения в продукты — в следующем совете.