Александр!
Пока я не начал работать в бюро в далёком 2010 году, я думал точно так же.
Я полагал, что хороший менеджер заранее просчитывает все возможные варианты. Чтобы на встрече, как только в воздухе запахнет возражениями, можно сразу предложить клиенту планы Б, В или Г, детально продуманные заранее. Я думал, что наличие запасных вариантов поможет заключить выгодную сделку. Я ошибался.
План «Б» — это путь к провалу
Давайте на примере.
Клиент хочет фирстиль и сайт для своей компании по торговле украшениями. Вы начинаете составлять детальное коммерческое предложение — всё «под ключ» за пятьсот тысяч рублей. Это ваш план «А».
«А вдруг это будет дорого?» — думаете вы. «Нужен вариант подешевле. В принципе, заказ крупный, нам, по правде, и за четыреста тысяч будет в радость сделать».
Так появляется план «Б», где вы готовы дать скидку, сами с собой поторговавшись.
«А что если это всё равно дорого?» — продолжаете переживать вы. «Тогда мы можем не делать фирменный стиль, ограничимся сайтом и логотипом. Это будет триста тысяч».
План «В» готов.
«Ну а если фирстиль очень нужен, но всё равно дорого? Ха! Мы можем не делать вёрстку! Пусть он отдаст фрилансерам на аутсорс, тогда будет триста пятьдесят, но с фирстилем».
Отличный план «Г».
«А если у него никого нет на примете? Тогда можно оставить на потом корзину с заказами — это всё равно гемор разрабатывать».
Чем не план «Д»?
Далее вы идёте на встречу с клиентом.
— Итого всё под ключ будет стоить пятьсот тысяч.
— Нифига себе!!! Это очень дорого!
— Да, я понимаю. Я думаю, что в принципе можно уложиться в четыреста пятьдесят тысяч.
— Давайте в четыреста?
— Ох! Ну ладно, я согласен.
— Только это всё равно дорого.
— Ну, можно не делать фирменный стиль, просто поставим лого. Тогда будет триста.
— Хорошо, давайте без фирстиля. Только всё равно визитки и презу сделайте, просто без фирстиля.
— Попробуем…
— А можно ещё дешевле? Всё равно дорого.
— Ну, в принципе, делать корзину заказа хлопотно. Если её убрать, будет дешевле. Двести.
— Давайте так. По рукам!
— Договорились!
Что только что произошло?
Менеджер три раза услышал дорого, хотя ясно, что дело не в деньгах, и выбрал одно из заранее приготовленных решений, потеряв триста тысяч рублей и не разобравшись в сути возражений.
Как новый план решает задачу клиента? Почему он сказал дорого? Почему он отказался от фирменного стиля? Почему хотел его изначально? А как он будет продавать без корзины? Он вообще понимает, что вы имели в виду под «корзиной»?
На все эти вопросы у вас нет ответа. Все развилки вы придумали сами. Вы сами с собой торговались и вели переговоры — в вашей голове. К клиенту и его задаче это не имеет отношения. То, что клиент согласился, — катастрофа. Скорее всего, результат его не устроит.
Хороший менеджер всегда детально готовит только план «А»
Это лучшее решение задачи клиента на основе имеющейся у вас информации. Нет смысла заранее ухудшать его.
Если клиент откажется от плана «А», значит вы что‑то не учли. Ваша задача — узнать, что именно.
Только после этого можно идти дальше. Вы обработаете новую информацию и предложите новый план. Но это будет не план «Б», который вы придумали заранее. Это будет план «А’».
Даже если клиент говорит, что дорого, вероятно, он просто не видит достаточной пользы. А, значит, вы что‑то не учли.
Если вы припасёте много сценариев заранее, на встрече вас так и будет подмывать поскорее их выложить, так и не разобравшись, чем же плохо изначальное предложение.
План «Б» подталкивает к опасным компромиссам
Всё вышесказанное не означает, что не надо готовиться ко встрече. Но эта подготовка не должна заключаться в фантазировании ответов клиентов.
Вывод. План «А» — это лучшее решение задачи на основе имеющийся у вас информации. Если он не подходит, узнайте почему, обработайте информацию, предложите новый план «А», который снова будет наилучшим решением.
P. S. Это был пятничный совет по переговорам и отношениям с клиентом. Присылайте вопросы.