О классических компаниях можно сказать много плохого. Они медленные, неэффективные, консервативные, скучные, старпёрские. Один признак объединяет классические компании — они работают многие годы. Как же так? Почему классические компании при всех своих недостатках не закрываются?

В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров даёт ответ на этот вопрос и формулирует теорию работы русских коллективов от уровня государства до уровня отдела компании. Теорию можно применить при работе с классическими компаниями.

Несмотря на неповоротливость, классические компании выработали управленческие механизмы, которые позволяют им быть успешными. Параллельная структура — один из таких механизмов.

В общем случае классическую компанию устраивает небольшая скорость работы и глубокая иерархия: медленно, зато топ-менеджеры могут сконцентрироваться на стратегии, не вникая в детали. Но иногда классической компании нужны революционные изменения и быстрые проекты, а цепочка менеджеров слишком долго ворочается. Параллельная структура позволяет получить результат в обход иерархической системы:

Армия

Для быстрой реакции на внутренние и внешние угрозы в середине Второй мировой был создан СМЕРШ, который подчинялся лично Сталину. Обширные полномочия и независимое положение делало смершевцев опасными для военных любых рангов. Некоторых бросало в пот от одного разговора с представителем параллельной структуры:

СССР

В Советском Союзе существовал институт партийных работников, которые присутствовали на предприятиях и влияли на работников в обход начальства. Пример такого влияния — рекорд Стаханова, который был инициирован и организован парткомом шахты втайне от её руководства.

Компании

Стив Джобс организовал независимую команду для разработки компьютера «Макинтош». Чтобы подчеркнуть собственную исключительность, команда вывесила пиратский флаг на своём здании.

Генеральный директор компании «1С-Битрикс» запускает стартапы внутри компании:

• Структура ненавидит нового ребёнка и сопротивляется его появлению. Во-первых, неудобно, когда приходится придумывать что-то новое. Во-вторых, если это новое ещё и начнёт зарабатывать деньги, то интерес акционеров переместится на него. В общем, наёмные сотрудники в крупных компаниях не любят стартапы.

Чтобы разработка персонального компьютера не затянулась на годы, Ай-би-эм выделила группу инженеров, и предоставила ей широкие полномочия. Группу называли «Грязной дюжиной»:

• Ключевым решением была открытая архитектура: технологии не Ай-би-эм, программное обеспечение не Ай-би-эм, подход к продажам не Ай-би-эм и сервис не Ай-би-эм. Наверное, половину презентации мы потратили, чтобы объяснить эту концепцию комитету корпоративного управления. Это была совершенно новая концепция для Ай-би-эм в то время.