Артур!

Внутренние стандарты фирмы — это её культура, а культуру невозможно выстроить искусственно, устраивая тимбилдинги, приглашая консультантов или заставляя читать книги. Культура фирмы определяется каждодневными решениями всех сотрудников: за какой проект взяться, как написать комментарий к функции, как поговорить с клиентом, в каком виде показать дизайн, как организовать работу команды.

Для изменения культуры требуется значительное и продолжительное давление. Чтобы новый стандарт работал и не забылся, он должен стать частью «ДНК» каждого сотрудника, войти в привычку.

Построение культуры — задача руководителя. В бюро этим занимается арт-директор. Он издаёт стандарты, учит их применять, корректирует поведение бюрошников, служит примером. Кстати, некоторые организационные советы арт-директоров бюро — цитаты из бюрошных корпстандартов.

Внедрять новые стандарты сложно. Люди инстинктивно сопротивляются нововведениям и склонны к круговой поруке: объединяются в группы и саботируют новшество. Снаружи при этом кажется, что все стараются, но ничего не получается. Поэтому важно давить с двух сторон: сверху, издавая стандарты, и снизу, работая с каждым сотрудником лично.

Если вы хотите внедрить новый стандарт, я советую:
• проверить стандарт на себе, если следовать ему не получается у вас, вряд вам удастся заставить других (см. ответ на вопрос о «Ресурсе» из лекции Артёма о полезном действии);
• объяснить суть нововведения каждому сотруднику лично, если сотрудников много, каждому начальнику отдела или подразделения;
• устроить общее собрание, на котором объявить о вводе нового стандарта, объяснить его пользу;
• некоторое время, пока у людей не выработается привычка, тщательно следить за исполнением и жёстко корректировать отклонения.

Кстати, если вам удастся внедрить новый стандарт так, чтобы сотрудники сами стали его проповедовать, система начнёт поддерживать себя автоматически.